wykład - zarządzanie procesami niestacjonarne 2013r

Nasza ocena:

3
Pobrań: 413
Wyświetleń: 2499
Komentarze: 0
Notatek.pl

Pobierz ten dokument za darmo

Podgląd dokumentu
wykład - zarządzanie procesami niestacjonarne 2013r - strona 1 wykład - zarządzanie procesami niestacjonarne 2013r - strona 2 wykład - zarządzanie procesami niestacjonarne 2013r - strona 3

Fragment notatki:

Zarządzanie procesami
Wykład 3. Analiza, pomiar i ocena procesu
Leszek Bednarz
Zagadnienia wykładu:
3.1 Etapy analizy procesowej
3.2 Kryteria wyboru procesu
3.3 Ustalanie celów procesu
3.4 Istota oraz aspekty pomiaru i oceny wyników
3.5 Konstruowanie systemu mierników
Literatura podstawowa:
Skrzypek E. Hofman M. Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Oficyna a Walters
Kulwer bussness, Warszawa, 2010, str. 91-107.
Kunasz M Zarządzanie procesami. Economicus, Szczecin, pkt 4.3
Projekt współfinansowany z Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
3.1 Etapy analizy procesowej
Etap 1. Identyfikacja procesów głównych oraz powiązań z
otoczeniem (sporządzanie ogólnej mapy procesów głównych
- mapy relacji)
Etap 2. Wybór procesu do szczegółowej analizy
Etap 3 : Ustalanie celów i pomiar procesów
(opracowanie Kart Procesu)
Etap 4. Analiza wybranego procesu: sporządzanie
mapy stanu aktualnego wybranego procesu
Etap 5. Identyfikacja słabych punktów oraz potencjalnych usprawnień
(tworzenie mapy- modelu stanu docelowego)
4.2 Kryteria wyboru procesu
Wadliwe:
•nadmierne przepływy informacji
• zapasy
•duża liczba braków
•z nawrotami
•złożone, z wyjątkami
Możliwe do
zmiany ze
względu na:
•zakres
•koszty
•siłę zespołu
Ważne:
•Ukierunkowane
na obsługę
Klientów
i strategicznie
istotne
Wybierz jeden lub kilka skoncentruj się tylko
na nich, aby uniknąć paradoksu procesu,
gdy operacyjne korzyści nie przynoszą
proporcjonalnych efektów ekonomicznych
Arkusz wyboru procesu
Proces

Kryteria
A.
wyboru

B.
C.
D.
1.
2.
3.
4.
Suma ocen
5 = największy wpływ
1 = najmniejszy wpływ 
4
E.
F.
Siatka klasyfikacji kryteriów
Zespól ma Oszczędność Liczba
w kosztach osób,
kontrole
nad
których
rozwiąza.
dotyczy
Ś N W Ś N W Ś N W Ś N
Łatwy do
rozwiązana
Dobrze
widoczny
W
Proces
W
Ś
N
1
2
3
3
5
Skala: W- Wysoki Ś- Średni N- Niski
5
3.3 Ustalanie procesów
Identyfikacja celów
Kategorie celów
Ogólny podział celów:
Cele rzeczowe Cele finansowe
Cele społeczne
Ze względu sposób definiowania wyróżnia się:
cele podstawowe
Cele monitorujce
Cele doskonalce
Charakterystyki celów w modelu SMART
Specific – specyficzny
Mesaurable- mierzalny
Achievable – osiągalny
Relevant mający znaczenie dla sprawy
Time Bound – określony w czasie
3.4 Istota oraz aspekty pomiaru i oceny wyników
Pomiar wyników ( perfomance measurement) – proces kwantyfikacji, czyli ilościowego
ujmowania procesów , działań
Efektywność (efficiency), ( wydajność,
produktywność, koszty)
Wynik (perfomance)
skuteczność (effectiveness)
( jakość, terminowość, czas)
adaptacyjność ( changeability)
( elastyczność, zwinność)
Kryteria podziału mierników
Z punktu widzenia sposobu mierzenia
Mierniki ilościowe (hard metrics), mierniki jakościowe (soft metrics)
Mierniki finansowe (financial metrics), mierniki niefinansowe (non-financial metrics)
Z punktu widzenia horyzontu czasowego
Mierniki osiągnięć, (achievement) ( jak było) (zysk, zwrot nakładów, udział w rynku)
Mierniki Zarządzanie procesami
Wykład 4. Klasyczne i współczesne metody
odwzorowywania procesów
Leszek Bednarz
Zagadnienia wykładu:
4.1 Opisowa forma odwzorowania procesu
4.2 Istota, cele, korzyści oraz formy mapowania procesów
4.3 Klasyczne metody mapowania procesów
4.4 Specyficzne techniki mapowania
4.5 Wspomagane komputerowo metody mapowania i modelowania
procesów
Literatura:
Kunasz M. Zarzadzanie procesami. Economicus , Szczecin , 2011, roz 5
Skrzypek E., Hofman M. Zarzadzanie procesami w przedsiębiorstwie. Oficyna a Wolters Kluwer
business,Warszawa, 2010, str 76-90.
Czekaj J. Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny. Wyd. UE Kraków, 2009, 72-77,
130-143
Etapy analizy procesowej
Etap 1. Identyfikacja procesów głównych oraz powiązań z
otoczeniem (sporządzanie ogólnej mapy procesów głównych
- mapy relacji)
Etap 2. Wybór procesu do szczegółowej analizy
Etap 3 : Ustalanie celów i pomiar procesów
(opracowanie Kart Procesu)
Etap 4. Analiza wybranego procesu: sporządzanie
mapy stanu aktualnego wybranego procesu
Etap 5. Identyfikacja słabych punktów oraz potencjalnych usprawnień
(tworzenie mapy- modelu stanu docelowego)
4.1 Opisowa forma odwzorowania procesu
Formy odwzorowywania procesów:
Forma opisowa ( karta procesu )
Forma graficzna ( mapy i modele procesów
Karta procesu
Nazwa procesu
Cele procesu
Kluczowe czynniki sukcesu
Miernik efektywności i skuteczności
procesu
Wejście
Wyjście
Klient
Dostawca
Zasoby niezbędne do realizacji procesu
Ogólna opis struktury procesu
Właściciel procesy
Podstawowe elementy procesu w modelu SIPOC
Supliers, Inputs, Process, Output, Customers)
Cel: zaspokoić potrzeby
, i wymagania klienta
klientów efektywnie i skutecznie
Właściciel procesu
DOSTAWCY
WEJŚCIA
Wymagania
w stosunku do
dostawców
KLIENCI
WYJŚCIA
ZASOBY
RZECZOWE OSOBOWE
Wynik:
Zaspokojone potrzeby
klientów i zysk dla firmy
Miejsce mapowania w analizie i usprawnianiu procesów
Stopniowe usprawnianie – Kaizen
Identyfikowanie
procesów
Mapa stanu
istniejącego
As- is- design
Analiza,
pomiar
i ocena działań
Mapa stanu
docelowego
To be design
Radykalne zmiany
Reengineering
BT
BPI
BPR
Wdrażanie
Rodzaje mapa z punktu widzenia stopnia szczegółowści
Makromapy- (mapa relacji
procesów głównych ,
mapy hierachii procesów,
mapa strumienia wartości
Mikromapy Szczegółowe
mapy podprocesów
z podziałem na
działania
Klasyfikacja technik mapowania
Techniki klasyczne techniki mapowania
Techniki specyficzne
Techniki mapowania wspomagane komputerowo
9
4. 3 Klasyczne techniki mapowania procesów
biznesowych
Techniki klasyczne karty przebiegu, flowcharty,

10
4. 3 Klasyczne techniki mapowania procesów biznesowych
Karta przebiegu procesu
Proces : Kompletowanie zamówień Data
Strona :
1
02/2010
Rozdzielanie zleceń kompletacyjnych
Akceptowanie zleceń kompletacyjnych
Przejazd do miejsca składowania
Pobranie towaru z miejsca składowania
Zamykanie zleceń kompletacyjnych
Przewiezienie towaru do strefy załadunku
Generowanie dokumentów dostawy Zarządzanie procesami
Wykład 4 Kierunki i sposoby doskonalenia procesów
Leszek Bednarz
Zagadnienia wykładu:
5.1 Formy usprawniania procesów
5.2 Istota i procedura ciągłego usprawniania procesów – Kaizen
5.3 Radykalne przeprojektowanie procesów- reengineering
Skrzypek E. Hofman M. Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Oficyna a Walters Kulwer
bussness, Warszawa, 2010, str. 130-139.
Knausz M. Zarządzanie procesami. Economicus, Szczecin, 2011 , str21-35
Grajewski P. Organizacja procesowa , PWE, Warszawa, 2007, s.98-106
2013 ZP stac
5.1 Formy usprawniania procesów
Podstawa
porównania
 Zakres zmian
 Punkt wyjścia
 Częstotliwość zmian
 Inicjatywa
 Typowy zakres
 Ryzyko
 Typ zmian
Ciągłe
doskonalenie
procesów
(Kaizen)
Niewielki
Istniejący proces
Ciągłe
Oddolna
Wąski
Umiarkowane
Stopniowe
Radykalna reorganizacja
procesów
(Reengineering)
Radykalny
Projektowanie od nowa
Jednorazowe
Odgórna
Szeroki
Wysokie
Krokowe
Procedura ewolucyjnego usprawniania - cykl Deminga (PDCA
Co?
Zdefiniuj problem
Dlaczego?
Planuj (P)
Sprecyzuj cel i obszar
Szukaj przyczyn
Jak ?
1.Obserwuj i zbieraj dane
2.Porządkuj dane, wizualizuj
3.Analizuj i mierz
4.Wyciągaj wnioski
Co, gdzie?
Zaproponuj rozwiązanie
(Plan)
Kto, kiedy ?
Ustal osoby, terminy, zasoby
(Do)
5. Realizuj plan
6.Obserwuj, zbieraj nowe
dane, wizualizuj i analizuj
7.Wyeliminuj możliwość
występowania problemu
przez standaryzacje
i upowszechnienie
rozwiązania
Wdrażaj rozwiązanie przez
wyznaczone osoby, w ustalonych
terminach, przy określonych
zasobach
Kontroluj (K)
(Check)
Monitoruj proces wdrażania i
osiągane wyniki
Wdrażaj (W)
Działaj (D)
(Action)
W przypadku pozytywnych wyników
standaryzuj i rozwiązanie,
w przypadku negatywnych powtórz4cykl
Identyfikacja problemu- co to jest problem
Luka – forma niesprawności ;Muda, Mura, Muri
Nowy standard
Luka 1
Stan w przeszłości zgodny ze standardem
Dotychczasowy standard
Luka 2
Moment bieżący Skala czasu
5
Podstawowe formy marnotrastwa (MUDA)
Transport
Magazynowanie
Zbędne
przemieszczanie
Przetwarzanie
Magazynowanie
Zbędne
Przetwarzanie
Kontrola
Braki
Zbędne
manipulacje
Oczekiwanie
Nadprodukcja
Zapasy (materiałów, czasu) ukrywają marnotrastwo, błedy
7
Poszukiwanie przyczyny w cyklu usprawniania
Obszar z problemami (rozległy, niejasny)
Mapowanie (Obserwacja, zbieranie, porządkowanie danych)
Zidentyfikowany problem
Dlaczego ?
Dlaczego ?
Dlaczego ?
Dlaczego ?
Dlaczego ?
Bezpośrednia
przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Fundamentalna
przyczyna
Rozwiązanie
Ocena
Standaryzacja
8
Zastosowanie techniki 5W
Poziom problemu
Odpowiedni środek zaradczy
Na podłodze hali jest kałuża oleju
Wytrzeć olej
Ponieważ z maszyny cieknie olej
Naprawić maszynę
Ponieważ zużyła się uszczelka
Wymienić uszczelkę
Dlaczego?
Ponieważ kupiono uszczelki z kiepskiego
materiału
Zmienić specyfikacje
uszczelek
Dlaczego?
Ponieważ dział zaopatrzania przy wyborze
dostawcy kierował się cena
Zmienić zasady Zarządzanie procesami
Wykład 2: Proces jako obiekt budowy organizacji
Leszek Bednarz
Zagadnienia wykładu:
2.1 Pojęcie i elementy procesu
2.2 Rodzaje procesów
2.3 Struktura procesów
2.4 Identyfikowania procesów
2.5 Modele referencyjne jako narzędzie identyfikowania procesów
1. Nowosielski S. Procesy i projekty logistyczne. UE, Wrocław 2008, str 44-50, 68-71
2. Kunasz M. Zarzadzanie procesami. Economicus , Szczecin , 2011 , 43-56
2.1 Pojęcie i elemnty procesu
Ogólna definicja procesu wg PN-EN 9000-2000:
Proces to zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie
oddziaływujących działań, które przekształcają wejścia w wyjścia
Definicja procesu wg A. Sharpa i P. McDermontta:
Zbiór powiązanych ze sobą ….
….działań…
..zainicjowanych w odpowiedzi na zdarzenie…
…który osiąga specyficzny rezultat…
…dla klienta procesu
Cechy procesów
Cechy procesów:
Sieć , strumień, ciąg, zbiór, sekwencja, łańcuch, seria, grupa)
Podprocesów, działań ( operacji)
cel, klientów, wyjścia (output) mogący podlegać pomiarowi
wejścia ( input) dostawców i
Zasoby
Właścicieli
Mechanizmy zarządzania
Procesy powinny być identyfikowane, mierzone i doskonalone w celu
poprawy osiąganych wyników ( efektywności i skuteczności)
2.2 Rodzaje procesów
Ze względu na charakter efektów (materialny i niematerialny):
Produkcyjne
Usługowe
Ze względu na rodzaj transformacji i
Technologiczne ( wydobywcze, obróbcze, przetwórcze)
Logistyczne ( transportowe, magazynowe, kontrolne)
Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych:
Procesy zarządcze Procesy wykonawcze –
Ze względu na wagę zadań:
Podstawowe Pomocnicze
Ze względu ma miejsce w strumieniu wartości;
Przedprodukcyjne
Produkcyjne
PoprodukcyjneZe względu na przestrzenną –organizacyjną alokacje
Wewnątrz funkcyjne
Miedzyfunkcyjne
Porównanie procesów z działaniami
Proces
Działania ( operacje, zabiegi, czynności, zadania)
Przyjmowania zamówień
Odbieranie telefonów, otwieranie poczty, wprowadzanie
danych do komputera, numeracja zamówień, przekazanie
zamówień do produkcji
Produkcja pigułek
Mieszanie, mielenie, formowanie tabletek, suszenie,
powlekanie
Zatwierdzania pożyczki
Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy, analiza wniosku,
rekomendowanie dla komitetu kredytowego
Pojęcie procesu wyklucza w sposób jednoznaczny zadania wykonywane
przez indywidualnych pracowników
Mega procesy, procesy główne i podprocesy
Mega procesy
Wytwarzanie samochodów
Projektowanie samochodów
Procesy głównie
Produkowanie i sprzedaż samochodów
Wytwarzanie i sprzedaż samochodów
Produkcja
Podprocesy samochodów
Sprzedaż
1 stopnia
i dystrybucja
Marketing
Produkcja samochodów
Produkcja części
Podprocesy
Podproces 2 stopnia
Działania (operacje)
Montaż końcowy
10. Ciecie 20 Toczenie 30. Frezowanie 50 Malowanie
Podejścia do identyfikacji procesów
Analiza
z góry na dół
( Top Down
Approach)
Proces w całości
Mapa realcji
Skupienie się
na głównych
możliwościach
Dalsze uszczegółowienie
(dekompozycja)
Model procesów)
(
)
Analiza
z dołu do góry Zarządzanie procesami
Wykład 1: Podstawy zarządzania procesami-
orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu
Zagadnienia wykładu:
1.1 Istota i cechy orientacji funkcjonalnej
1.2 Fazy usprawniana tradycyjnych struktur zarządzania
1.3 Istota i cechy orientacji procesowej
1.4 Ogólne zasady podejścia procesowego
Literatura podstawowa
Kunasz M. Zarzadzanie procesami. Economicus , Szczecin , 2011, str 7-18
1.1 Istota orientacji funkcjonalnej w zarządzaniu
FUNKCJE
Planowanie
Organizowanie
POZIOMY
Kierowanie
Strategiczny
Taktyczny
Kontrolowanie
Operacyjny
1
2
3
4
5
6
SFERY- FUNKCJE ORGANICZNE
1. Przygotowanie 3. Sterowanie realizacją
5. Rachunkowość i finanse
2. Zaopatrzenie 4. Marketing i zbyt
6. Kadry
Zalety, warunki stosowania, wady struktur funkcjonalnych
Przedsiębiorstwo to zbiór funkcji i specjalności zawodowych koncentrujących się na swoich
zadaniach, na tym KTO sprawuje daną funkcje
Zalety
Warunki stosowania
Wady ogólne
Wady szczegółowe
1.2 Fazy usprawniana wad tradycyjnych struktur zarządzania
Funkcja
A
Funkcja
B
Koła jakości
Funkcja
C
Funkcja
D
Stanowisko
Zespół
Reinżynieria procesów (Business Process Reenginering BPR
( M. Hammer
Zarządzanie Procesam
(Proceses Management )
(Ciągłe doskonalenie procesów ( Continous improvment-Kaizen)
M. Imai
Pojecie i cechy procesu
Transformacja
Dostawca
Materiały/
Wejście
Działania
Zasoby
(osobowe, rzeczowe)
Proces- łacin. processus- tzn postępowanie- oznaczenie kolejnych zmian stanu
Porównanie podejścia funkcjonalnego i procesowego
Cecha
Podejście funkcjonalne
Podejście procesowe
Określenia
(wertykalne, statyczne)
(horyzontalne, dynamiczne)
Elementarny
obiekt
Stanowisko pracy
Działanie
Złożone
obiekty
zarządzania
Komórki organizacyjne, jako zgrupowania Procesy, jako zgrupowania działań
stanowisk (sekcje, działy, wydziały,
(podprocesy, procesy główne, mega
piony)
procesy)
Ludzie
Pracownicy komórek organizacyjnych
Uczestnicy procesów
Zasoby
Wyposażenie komórek organizacyjnych
Środki realizacji procesów
Struktura
Hierarchiczna, wieloszczeblowa
Płaska, procesowa
Optymalizacja Myślenie funkcjonalne -optymalizująca
efektywności działów kosztem całości (
efekt silosu)
Myślenie procesami skłania do
optymalizacji całego procesu w
aspekcie efektywności i
skuteczności
Przejście od organizacji funkcjonalnej do procesowej
Zarządzanie procesami wymaga stopniowej zmiany:
Etap 1
Z
a
o
p
a
t
z
r
e
n
i
e
P
r
o
d
u
k
c
j
a
Etap 2
Z
b
y
t
Funkcje
stanowią
podstawę
działania firmy
Z
a
o
p
a
t
z
r
e
n
i
e
P
r
o
d
u
k
c
j
a
Etap 3
Realizacja zamówienia
Z
b
y
t
Procesy są zidentyfikowane,
ale dominuje podejście
funkcjonalne
Fizyczna transformacja
Od koncepcji do realizacji
Procesy stanowią
podstawę
działania firmy
K
l
i
e
n
c
i
Poziomy dojrzałości procesowej organizacji
Poziom V
Zarządzanie procesami
Poziom V
Systematyczne usprawnianie procesów
Poziom IV
Planowanie (projektowanie ) procesów
Poziom III
Poziom II
Pomiar i ocena wyników (

(…)

… mieniem
10.0 Zarządzanie ochrona środowiska oraz bezpieczeństwem i higiena pracy
11.0 Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
12.0 Zarządzanie wiedzą , doskonaleniem i zmianą
Zarządzanie procesami
Wykład 1: Podstawy zarządzania procesami-
orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu
Zagadnienia wykładu:
1.1 Istota i cechy orientacji funkcjonalnej
1.2 Fazy usprawniana tradycyjnych struktur zarządzania
1.3…
... zobacz całą notatkę

Komentarze użytkowników (0)

Zaloguj się, aby dodać komentarz