Budowa organizacji - wykład

Nasza ocena:

3
Pobrań: 133
Wyświetleń: 1372
Komentarze: 0
Notatek.pl

Pobierz ten dokument za darmo

Podgląd dokumentu
Budowa organizacji - wykład - strona 1 Budowa organizacji - wykład - strona 2 Budowa organizacji - wykład - strona 3

Fragment notatki:

    1      Moduł  3  BUDOWA ORGANIZACJI  − STRUKTURY        3.1.  Podstawowe pojęcia      Struktura organizacji, to jej wewnętrzna budowa, a więc sposób połą- czenia  tworzących  ją  elementów  (Bielski  1996,  s. 168).  Definicja  ta  na- wiązuje do koncepcji J. Zieleniewskiego (1978, s. 43), który pisał, Ŝe „ca- łokształt stosunków między elementami a całością, rozpatrywany z okre- ś lonego  względu,  nazywamy  strukturą  tej  całości  z  tego  względu.  Owe  stosunki  moŜna  rozpatrywać  jako  proces  zmian  zachodzących  pomiędzy  elementami  danej  całości  w  czasie,  tj.  jako  strukturę  procesów,  jak  rów- nieŜ  –  jako  wzajemny  układ  tych  elementów  w określonym  momencie.  W pierwszym  przypadku  mamy  do  czynienia  ze  strukturą  w  ujęciu   dy- namicznym ,  w  drugim  zaś  przypadku  ze  strukturą  w  ujęciu   statycznym   (Kaczmarek, Sikorski 1996, s. 91; KieŜun 1997, s. 275).    Przedmiotem naszej uwagi w dalszych partiach rozdziału będą struk- tury  organizacyjne  rozumiane  statycznie.  Podejście  to  pozwala  analizo- wać rozczłonkowanie organizacji (rozumianej – naturalnie – w znaczeniu  rzeczowym) na jej części składowe, wzajemne ich powiązania i zaleŜno- ś ci,  zarówno  w  układzie  poziomym,  jak  i  pionowym,  podporządkowanie  organizacyjne  pracowników  itp.  Jest  to  rzecz  jasna,  teoretyczny  punkt  widzenia,  zawierający  niebezpieczeństwo  powaŜnego  uproszczenia  spra- wy.  W  rzeczywistości  nie  sposób  jest  rozdzielić  struktury  statycznej  od  dynamicznej.  Istnieje  ścisła  zaleŜność  stanu  i układu  poszczególnych  elementów  organizacji  od  procesów,  które  w  niej  zachodzą.  Struktury  organizacyjne tworzy się zwykle dla określonych działań, te zaś wywiera- ją określony wpływ na zmianę struktur (Stoner 1992, s. 210).    Zanim przejdziemy do szczegółowego omówienia wynikających stąd  problemów  chwilę  pozostańmy  jeszcze  przy  wyjaśnianiu  paru  innych  pojęć i terminów. Jednym z nich jest pojęcie  schematu organizacyjnego   Władysław Kobyliński      2  utoŜsamiane  przez  niektórych  z  pojęciem  struktury.  Jest  to,  naturalnie,  powaŜne nieporozumienie.  Struktura organizacji  to – jak wspomniano –  jej wewnętrzna budowa, a więc ogół stosunków  zachodzących pomiędzy  jej  poszczególnymi  elementami,  schemat  organizacyjny  jest  natomiast  graficznym  opisem  struktury.  Ów  opis  zawiera  informację  o  głównych 

(…)

… sukcesu komórka liniowa sobie wyłącznie przypisuje
sukces, w przypadku poraŜki za zaistniałą sytuację wini komórki sztabowe (Kisielnicki 2004, s. 116).
W najnowszej literaturze przedmiotu postuluje się w związku z tym
umiejętne łączenie sztabu z komórkami liniowymi bądź funkcjonalnymi.
Pozwala to czerpać korzyści zarówno z walorów struktury liniowej (jedność rozkazodawstwa, czytelny podział władzy…

w dłuŜszym przeciągu czasu.
Rysunek 2
Struktura liniowa płaska
D
Z
P
P
P
Z
P
P
P
P
P
P
P
P
P
Źródło: Opracowanie własne (oznaczenie jak w poprzednim schemacie).
Rysunki 3 i 4 obrazują struktury organizacyjne funkcjonalne, przy
czym pierwszy dotyczy struktury funkcjonalnej typu hierarchicznego,
drugi natomiast struktury funkcjonalnej ze wspomaganiem. W pierwszym
przypadku owa funkcjonalność polega…
… danemu
kierownikowi bezpośrednio to tzw. rozpiętość kierowania, natomiast
liczba wszystkich pracowników, tj. podporządkowanych mu takŜe pośrednio, nosi nazwę zasięgu kierowania (Robbins, DeCenzo 2002,
s. 229). Do pojawiających się tu problemów jeszcze wrócimy, w tym
miejscu natomiast poprzestańmy na ogólnym jedynie stwierdzeniu, Ŝe
zarówno rozpiętość jak i zasięg kierowania określają kształt struktury
organizacyjnej i w duŜym stopniu decydują o poziomie jej rzeczywistej
sprawności. Wadliwie ustalona rozpiętość kierowania, np. rozpiętość zbyt
mała, moŜe ograniczać ludziom swobodę działania, tłumić inicjatywę i
pomysłowość, generować konflikty itp. i w ten sposób ujemnie wpływać
na wyniki pracy. W takich warunkach kierownik (mający zbyt małą liczbę bezpośrednio podporządkowanych mu osób) nie jest naleŜycie wykorzystany. Zbyt duŜa rozpiętość – z kolei – moŜe mu utrudniać sprawowanie skutecznego nadzoru czy kontroli nad pracą podwładnych. JednakŜe
ustalenie najbardziej odpowiedniej rozpiętości kierowania (podobnie
zresztą jak i zasięgu) stanowi zagadnienie, z którym – jak dotąd –nie zdołała się uporać zarówno teoria jak i praktyka organizacyjna (Bielski 1996,
s. 190–194; KieŜun 1997, s. 286; Kowalewski 1984, s…
….
Jedna lub więcej komórek organizacyjnych tworzyć moŜe jednostkę
organizacyjną. Pod pojęciem tym rozumie się taki element organizacji,
w którym moŜna wyodrębnić „wspólny, bezpośredni (jedno lub wieloosobowy) człon kierowniczy” (Zieleniewski 1975, s. 299). W instytucji
naukowej jednostką organizacyjną jest np. katedra bądź instytut (mający
2
zazwyczaj wiele zakładów i pracowni), wydział szkoły wyŜszej, jak i cała
szkoła…
... zobacz całą notatkę



Komentarze użytkowników (0)

Zaloguj się, aby dodać komentarz