Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową

Nasza ocena:

3
Pobrań: 336
Wyświetleń: 5061
Komentarze: 0
Notatek.pl

Pobierz ten dokument za darmo

Podgląd dokumentu
Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową - strona 1 Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową - strona 2 Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową - strona 3

Fragment notatki:

T RANSFORMACJA ORGANIZACJI FUNKCJONALNEJ W PROCESOWĄ Cechy strukturalne Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa Specjalizacja wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek doskonalenie umiejętności w ramach ujednoliconych operacji o ograniczonym zasięgu wpływu
procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych
doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności w realizacji zmiennych operacji Hierarchia władza formalna, wieloszczeblowa
dominacja stosunków władzy nad współdziałaniem
odpowiedzialność trudna do określenia
dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi
właściciel procesów zastępuje koordynację dotychczasowego kierownika
odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb klienta Centralizacja uprawnienia decyzyjne związane z formalną pozycją hierarchiczną
obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy władzy
delegowanie uprawnień do zarządzających procesami
samodzielność wykonawców w tworzeniu architektury procesów Formalizacja aktywność kierowników skierowana na działania zgodne z „ogólnie” ustalonymi procedurami
względnie długa petryfikacja zasad działania związana z „ogólnie” ustalonymi procesami
względnie długa petryfikacja zasad działania związana z dużym kosztem zmiany
STRUKTURY PROCESOWE przyczyny powstania bardzo daleko idący podział pracy, rozkooperowanie pracy, „praca o okruchach”
funkcjonalny układ organizacji i odpowiedzialność ludzi za działania, ich doskonalenia, a nie na efekt pracy
coraz bardziej skomplikowane produkty i coraz większa dywersyfikacja działalności firmy
suboptymalizacja zadań przy rosnących trudnościach, kosztach i czasie zintegrowania pracy podzielonej
coraz większa indywidualizacja i zmienność oczekiwań klienta
wydłużenie czasu i wzrost kosztów realizacji oczekiwań klienta
potrzeba efektywnego zagospodarowania potencjału wiedzy i innowacyjności pracowników, zwłaszcza tych o ponad przeciętnych ambicjach i możliwościach
potrzeba tworzenia możliwości rozwoju kwalifikacji zawodowych przez poszerzenie spektrum realizacyjnego wykonawców: alternatywą koncentracji na wąskich specjalnościach jest w tym przypadku szerokie pasmo umiejętności działania na obszarze całego procesu


(…)

… wewnętrznych procesów
potrzeba wdrożenia systemu komunikacji wewnętrznej i z otoczeniem poprzez uzyskanie wyższego poziomu wzajemnego zrozumienia i współdziałania
założenia
kult szefa zostaje zastąpiony kultem klienta
miarą sukcesu biznesu jest tworzenie wartości dodanej dla klienta tylko procesy tworzą wartość dodaną
sukces biznesu pochodzi od procesów
wejścia proces wyjścia
oczekiwania klienta wartość…
... zobacz całą notatkę

Komentarze użytkowników (0)

Zaloguj się, aby dodać komentarz