Szkoła behawioralna - zorientowanie na ludzi Szkoła ta powstała pod wpływem niepowodzeń, jakie spotkały dorobek klasyków, a
które wyrażały się w braku pożądanej sprawności robotnika i to nawet wtedy, gdy zapewniono
mu warunki zgodne z wynikami naukowych badań. Robotnicy mianowicie nie
zawsze zachowywali się tak, jak od nich oczekiwano, tj. w sposób zgodny z wymogami
przypisywanej im racjonalności. Pogłębiało się poczucie rozczarowania dla stosowanych
metod, a równocześnie rosło zainteresowanie możliwościami ich udoskonalenia. Szanse
po temu dostrzeżono w większym zainteresowaniu czynnikiem ludzkim. Sięgnięto do
osiągnięć psychologii i socjologii. W efekcie w ramach organizacyjnych dociekań
ukształtował się nowy kierunek myślenia o problemach organizacji i kierowania ludźmi,
który najpełniejsze rozwinięcie znalazł w koncepcjach E. Mayo (1933).
Podstawowe idee tego kierunku torowały sobie drogę, rzecz jasna, znacznie wcześniej.
Już R. Owen, jak pamiętamy, dostrzegł znaczenie czynnika ludzkiego w podnoszeniu
wydajności pracy, w związku z czym postulował troskę o robotnika i zaspokajanie
jego różnorodnych, życiowych potrzeb. Także Ch. Babbage wychodził z założenia,
że robotnik będzie bardziej wydajny, jeśli zapewnimy mu właściwe warunki pracy,
a jego stosunki z kierownictwem będą się układać poprawnie. Troskę o robotnika znajdujemy
też w koncepcjach “naukowego” zarządzania (“tayloryzm”) jak również kierunku
administracyjnego, co znajduje m.in. wyraz w postulacie zapewnienia robotnikowi
wysokości płacy adekwatnej do uzyskiwanych wyników. Nie dostrzeżono jednak należycie
istoty psychospołecznych i socjologicznych uwarunkowań problemów wydajności
pracy. Barierę poznawczą w tym zakresie przełamał właśnie E. Mayo.
Warto w tym miejscu wspomnieć także o przemyśleniach amerykańskiej pisarki i
publicystki, M. P. Follet (18691933). W licznych artykułach oraz wygłaszanych odczytach
poddawała ona krytyce klasyczne teorie naukowego zarządzania wskazując m.in. na
ich jednostronny charakter, a przede wszystkim pomijanie psychologicznych aspektów
procesów pracy. Generalnie rzecz biorąc akceptowała ona tezę Taylora, iż robotnicy
oraz ich pracodawcy, jako członkowie tej samej grupy mają wspólne cele, uważała jednak,
iŜ “sztuczny podział na przełożonych i podwładnych (…) zaciemnia ten naturalny,
partnerski związek”. Zwalczała też formalno - biurokratyczne koncepcje władzy i autorytetu
przeciwstawiając im koncepcje bardziej demokratyczne i zhumanizowane. Proponowała
takie rozwiązania, które by zapewniały robotnikom autentyczne uczestnictwo w
(…)
… organizacji występują wszystkie z wymienionych przez A. Maslowa poziomów
potrzeb, a ponadto “niektórzy pracownicy mogą mieć różną hierarchię potrzeb”
(Maslow 1990, s. 39). Nie wszyscy np. ludzie doświadczają potrzeb wyższego rzędu, są
też tacy, którzy owe potrzeby traktują łącznie, na równi z potrzebami biologicznymi.
Myśl ta znajduje wyraz m.in. w pracach Claytona Alderfera, twórcy tzw. teorii ERG.
Teoria ta zakłada, że działania ludzkie mogą być motywowane jednocześnie: pragnieniem
zdobycia pieniędzy (existence), utrzymywania kontaktów społecznych (relatedness)
oraz możliwościami wzrostu posiadanych kwalifikacji (growth). Jest to z pewnością
koncepcja różna od teorii Maslowa, który sądził, że pracownik będzie pozostawał
na jednym poziomie hierarchii potrzeb tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie…
… zainteresowania Taylora i jego kontynuatorów (F. i L. Gilbrethowie).
E. Mayo jednak doszedł do zupełnie nieoczekiwanych rezultatów.
W trakcie badań robotników podzielono na dwa rodzaje grup: grupy doświadczalne
oraz grupy kontrolne. W grupach doświadczalnych stosowano różne oświetlenie, w
kontrolnych natomiast utrzymywało się ono na niezmienionym poziomie. Uzyskane
wyniki były początkowo trudne do zrozumienia i interpretacji. Gdy w grupach doświadczalnych zmieniano rodzaj oświetlenia - zgodnie z przewidywaniami - rosła wydajność pracy. Ale rosła ona także wtedy, gdy jakość oświetlenia pogarszała się. Co więcej, wydajność wzrastała także w grupie kontrolnej, mimo że nie poddawano jej żadnym
zmianom natężenia światła. Wysunięto stąd hipotezę, że coś więcej poza oświetleniem
musi wpływać na wydajność pracy.
Dalszy etap…
… poczuły się niejako dowartościowane tym, że stały się obiektem naukowych
badań. To właśnie spowodowało ich wyższą wydajność pracy. Realizatorzy eksperymentu
wyciągnęli stąd generalny wniosek, że robotnicy pracują lepiej, gdy kierownictwo
troszczy się o nich, dba o ich dobrobyt i poświęca im możliwie wiele uwagi. Zjawisko to
przeszło do historii badań nad organizacją pracy jako tzw. efekt Hawthorne .
Mayo oraz jego współpracownicy (F. Roethlisberger i W. J. Dickson) doszli też do
wniosku, że grupy nieformalne, a więc tworzone nie - “odgórnie” przez kierownictwo
zakładu, a konstytuujące się spontanicznie na zasadzie wspólnych upodobań i zainteresowań,
przyjaźni i zaufania itp., także wywierają duży wpływ na wydajność pracy. Stawiają
one członkowi danej grupy pewne wymagania, którym stara się on na ogół sprostać…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)