To tylko jedna z 3 stron tej notatki. Zaloguj się aby zobaczyć ten dokument.
Zobacz
całą notatkę
DECYZJA NIE ZAPROGRAMOWANA - DECYZJA O NIEZBYT WYGRANEJ STRUKTURZE, PODEJMOWANA ZNACZNE RZADZIEJ NIŻ DECYZJA ZAPROGRAMOWANA. Warunki podejmowania decyzji - Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności, ryzyka niepewności. Podejmowanie decyzji w warunkach pewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnych zakresów pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka - sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji - rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty i ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji - tj. musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menadżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy wymianę.
Menadżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działania. Menadżer, który musie zdecydować w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną sytuacją decyzyjną. Menadżer musi sobie wyrobić pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązania z innymi czynnikami. Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów. Trzecim krokiem jest ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności, wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny i następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogóle w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwić praktyczną realizację innych wariantów. Mimo, iż wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka wariantów. Wybór najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Po dokonaniu wyboru menadżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie. Ostatni krok to ocena skuteczności decyzji, tj. powinni się upewnić że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu.
(…)
… decyzji są grupy INTERAKTYWNE, DELFICKIE, NOMINALNE.
Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)