Projektowa organizacja macierzowa Zarządzanie projektami wprowadza do struktury przedsiębiorstwa dodatkowy- projektowy- wymiar koordynacji. Stanowi to argument za zastosowaniem organizacji macierzowej do realizacji projektów. Polega ona na połączeniu na poziomie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa dwóch wymiarów koordynacji: projektowego i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa, jednego spośród tradycyjnych wymiarów koordynacji funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.
Zaletą organizacji macierzowej jest ograniczenie szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, natomiast wadą konieczność uzgadniania decyzji między kierownictwem jednostek różnych wymiarów koordynacji. Oznacz to, że kierownicy projektów muszą uzgadniać swoje decyzje z kierownikami pionów funkcjonalnych- tzn. odpowiedzialnymi za badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcję i zbyt- w zakresie ich kompetencji. Wiąże się z tym niebezpieczeństwo powstania konfliktów kompetencyjnych oraz niemożności uzgodnienia wspólnych decyzji. Aby temu zapobiec, w strukturach macierzowych stosowane są dwa rozwiązania dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, mogą być wyznaczeni kierownicy jednego z wymiarów koordynacji, np. funkcjonalnego, jako decydujący w sytuacjach konfliktowych. Po drugie, dopuszczana jest możliwość arbitrażu ze strony najwyższego kierownictwa.
Struktury macierzowe stosowane są do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o wielowymiarowej koordynacji działalności oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą liczbę zróżnicowanych projektów np. w firmach doradczych.
Jeśli różne projekty wymagają odwoływania się do tego samego zbioru kompetencji technologicznych, struktura macierzowa jest najbardziej efektywna.
Czysta organizacja projektowa
Polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa. Daje to gwarancję transfery wewnętrznego know-how przedsiębiorstwa. Możliwy i celowy jest także udział pracowników spoza przedsiębiorstwa, dobranych odpowiednio do wymagań projektu.
Podporządkowanie jednostki projektowej naczelnemu kierownictwu stwarza możliwość dobrej kontroli postępów projektu, wpływa na zasadnicze decyzje projektowe, a jednocześnie uwalnia naczelne kierownictwo od uciążliwych czynności koordynacyjnych. Wadą takiego rozwiązania mogą być problemy współdziałania jednostek istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z jednostką projektową. Tego rodzaju rozwiązania organizacyjne są stosowane w przypadku projektów autonomicznych w stosunku do dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. W podobny sposób jest zorganizowana realizacja wielkich projektów innowacyjnych np. w lotnictwie i badaniach kosmicznych. .
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)