Proces zmiany w organizacji - wykład (sem. VI)

Nasza ocena:

3
Pobrań: 56
Wyświetleń: 1092
Komentarze: 0
Notatek.pl

Pobierz ten dokument za darmo

Podgląd dokumentu
Proces zmiany w organizacji - wykład (sem. VI) - strona 1 Proces zmiany w organizacji - wykład (sem. VI) - strona 2 Proces zmiany w organizacji - wykład (sem. VI) - strona 3

Fragment notatki:

Gulski, Zarządzanie zmianami, Proces zmiany w organizacji (sem. VI) Wy VII - Proces zmiany w organizacji Operacyjny model zarządzania zmianą organizacyjną Siły inicjujące zmianę - członkowie organizacji, zajmujące stosunkowo wysokie miejsca w hierarchii organizacyjnej, upoważnieni do zainicjowania prac nad wdrożeniem zmiany.
Bodźcem - dostrzeżenie determinant / przesłanek wskazujących na potrzebę zmiany:
pozytywne, negatywne. Agent zmiany - osoba, która w imieniu i na polecenie / zlecenie „siły inicjującej zmianę” zajmuje się operacyjnym kierowaniem procesem zmiany; Warianty:
wewnętrzny agent zmiany,
zewnętrzny agent zmiany. Wewnętrzny agent zmiany; zalety:
znajomość organizacji, nieformalnego rozkładu władzy i sił, nieformalnych liderów,
znajomość „języka” organizacji, tonu i stylu prowadzonych rozmów, rozumienie podtekstów, niedomówień, znajomość i rozumienie istniejących w organizacji norm, postaw, wartości i zachowań. Wady:
obciążenie codziennymi, rutynowymi obowiązkami wynikającymi z zakresu zadań,
pozostawanie w relacjach i stosunkach wewnątrz organizacji, które ograniczają swobodę decyzyjną,
trudności w obiektywnym spojrzeniu na organizację, „afekt ojcowski”' Zewnętrzny agent zmiany ; zalety:
w pewnych sytuacjach mogą grać rolę „nadwornego błazna”, np. pytać o sprawy oczywiste dla członków organizacji,
są wolni, niezależni od wewnętrznych rozgrywek, przypadek organizacji jest kolejnym zadaniem, nie wiążą z nią swej przyszłości,
mają dostęp do większego grona pracowników i komórek organizacji,
wysyłane przez nich informacje docierają do większego grona odbiorców.
Wady:
są obcy w organizacji, nie znają jej przeszłości, mogą nie identyfikować się z problemami, za słabo angażować się w ich rozwiązanie, musi upłynąć pewien czas, by zrozumieli kulturę organizacji, mogą wywołać opory i wahania dotyczące np. zapewnienia poufności informacji, mogą próbować uzależnić kadrę kierowniczą od swoich decyzji,
mogą wywołać ujemny wpływ na morale pracowników i ich przekonanie o słabości kadry kierowniczej. Określenie zakresu zmiany Do określenia zakresu zmiany wykorzystuje się zwykle metodę diagnostyczną i prognostyczną Schemat postępowania w metodzie diagnostycznej Schemat podejścia diagnostycznego Zalety podejścia / metody diagnostycznej: względna łatwość postępowania - istniejące testy diagnostyczne,
stosunkowo krótki czas postępowania. ... zobacz całą notatkę

Komentarze użytkowników (0)

Zaloguj się, aby dodać komentarz