Kultura organizacji (corporate culture) Utrwalony tradycją organizacyjną i przekazywany z pokolenia na pokolenie niepisany kodeks (system) wartości, norm, postaw i wzorów zachowań, które są stymulatorami zachowań członków organizacji (firmy) i oddziałują na kształtowanie się jej stosunków z otoczeniem. Kultura ta odnosi się zarówno do wewnętrznego życia organizacji (podejmowanie decyzji, poszanowanie ludzi, tolerowanie opozycji itp.), jak i zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym ona działa. Kultura ta określa zachowanie członków organizacji w sposób podobny do formalnych przepisów, ale niejednokrotnie z większą siłą. Wartościami tej kultury mogą być na przykład takie wartości: jakość produkowanych wyrobów, solidność obsługi klientów, szczególna dbałość o wykonawstwo, solidarność poszczególnych grup pracowniczych, pomoc wzajemna itp. Wartości kulturowe decydują zasadniczo o kształcie polityki strategicznej każdej firmy.
Normy zachowania (behaviour norms) Zwyczajowo przyjęte sposoby współdziałania i realizowania stosunków międzyludzkich w organizacji; zjawiska grupowe uwidaczniające się w przedsiębiorstwie w czynach lub ich zaniechaniu. Określone sposoby zachowania się występują często w wielu organizacjach jako jednolite zachowanie grupy. Postrzeganie tych norm określa stwierdzenie "tak właśnie być powinno", a odbieganie od normy - "tak się nie postępuje". Istnieje przekonanie, że to, co tyle osób robi już od dawna, nie może być niewłaściwe, a więc poprzez normy zachowań to, co "wypróbowane", staje się społecznie ustabilizowane i niepodważalne. Okazuje się jednak, że często wypróbowane i społecznie usankcjonowane systemy zachowań (np. wyniesione z przeszłości) mogą powodować bezskuteczne działania i narażać firmy na straty, gdyż działania przynoszące dawniej sukcesy, wobec nowych wymagań (np. rynku) mogą być nieefektywne. Normy zachowań są przeważnie czynnikiem stabilizującym organizację i utrudniającym wprowadzanie zmian. Cechuje je statyczność, utrudnienie procesów poznawania, uczenia się, ignorowanie zmian w otoczeniu, rutyna, zakorzenione nawyki, defensywne reagowanie itp. Sztywność tych norm może prowadzić do uporczywego tworzenia przy raz przyjętych metodach postępowania i do zaślepienia grupy nawet we własnej sprawie. Menedżerowie muszą dokonywać zmiany tych norm, jeśli są one przestarzałe i hamują postęp, czy osłabiają rynkową sprawność firmy. Muszą oni rozstrzygać jaki wymiar zadań jest potrzebny firmie obecnie oraz w przyszłości i wprowadzać zmodyfikowane struktury i procesy a wraz z nimi kreować i utrwalać nowe normy zachowań, a nie tylko doprowadzać do perfekcji to, co już istnieje.
Wartości (values) wyobrażenia tego, co jest godne pożądania, wszystko to, czemu jednostki i grupy społeczne przypisują ważną rolę w swoim życiu i dążą do jego osiągnięcia, a więc przedmioty, zjawiska i ich właściwości, idee, motywy jako normy, cele lub ideały. Wartości obejmują więc zarówno elementy świata materialnego jak i duchowego. Powstają one lub trwają w wyniku jednorazowego aktu wartościowania, bądź w wyniku trwałego przeświadczenia o ich "wartości".
(…)
… dogmatyzacji umysłowości; potrzeba odczuwania wyższości nad drugą osobą lub grupą osób wynikająca z cech charakteru, bądź sposobu wychowania (tzw. osobowość autorytarna).
Wzór idealnego menedżera
(model of ideal manager) zespół norm i wyobrażeń funkcjonujących w świecie biznesu o wartościach (walorach), którymi powinien się wykazywać oraz zachowaniach, które winien realizować współczesny menedżer…
… się ludzi w przedsiębiorstwie zapewniających właściwe pełnienie ich ról zawodowych, percepcję sytuacji pracy i harmonijną współpracę. Teoria i praktyka wypracowały setki takich metod, które dotyczą zarówno zarządzania traktowanego ogólnie jak i problemowo. Metody, które dotyczą wybranych funkcji zarządzania określane są jako zarządzanie przez... (management by...). Przykładem takich metod są: zarządzanie przez cele (management by objectives): wspólne opracowywanie zadań przez przełożonych i podwładnych oraz przydzielanie odpowiedzialności indywidualnej za osiągnięcie zakładanych wyników; zarządzanie przez wyniki (management by results): egzekwowanie pracy i ocena współpracowników według uzyskanych rezultatów; zarządzanie przez delegowanie (management by delegation): nadawanie pełnomocnictwa i przyjęcia…
… (wg L. E. Wiberga): 1. "Fundamentalistyczny", w którym decyzje wynikają z przyjętych koncepcji, teorii lub zasad i stanowią następstwo zaadaptowania pewnej formuły, recepty na trafne decyzje. Przywódcy, stosujący ten styl są strategami, lubią pionierskie rozwiązania i eksperymenty, tolerują brak pewności. 2. "Rządzący", w którym podstawą podejmowania decyzji są systemy, procedury, przepisy…
… zarządzania, przez które rozumiane są sposoby działania, za pomocą których menedżer może oddziaływać na ludzi, inne rzeczy i procesy w celu rozwiązywania problemów zarządzania. Zarządzanie sprawnościowe (performance management) Zarządzanie łączące dobrą teorię zarządzania z praktyką, aby najlepiej zaspokoić potrzeby organizacji związane z osiągnięciem zysku i budową korzystnego wizerunku w otoczeniu…
…, które powinny umożliwiać i ułatwiać pomiary sprawności i porównywanie wyników z uprzednim zadaniem i celami stosując do tego celu odpowiednio przystosowany system kontroli komputerowej (system kontroli zużytego czasu).
Asertywność Jest zespołem osobistych kompetencji i umiejętności wyznaczających zachowania w stosunkach międzyludzkich charakteryzujące się realizowaniem cenionych wartości i przekonań…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)