To tylko jedna z 10 stron tej notatki. Zaloguj się aby zobaczyć ten dokument.
Zobacz
całą notatkę
ISTOTA ORGANIZACJI Organizacja: w znaczeniu przedmiotowym (rzeczowym): obiekt, który można wyróżnić od innych ze względu na jego cechy i który charakteryzuje się współprzyczynianiem się części do powodzenia całości i całości do powodzenia części w znaczeniu atrybutowym: cecha przedmiotów złożonych nazywana zorganizowaniem w znaczeniu czynnościowym: tworzenie organizacji, organizowanie ELEMENTY ORGANIZOWANIA projektowanie stanowisk pracy grupowanie stanowisk pracy ustalanie hierarchicznej zależności rozdzielanie uprawnień decyzyjnych między stanowiska koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami różnicowanie stanowisk pracy PROCES DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ Delegowanie uprawnień - proces, w toku którego menedżer przekazuje do wykonania innym części swoich obowiązków i uprawnień Przyczyny delegowania uprawnień: zmniejszenie obciążeń menedżera specjalizacja podwładnych podnoszenie kwalifikacji uprawnień Elementy procesu delegowania uprawnień: przydzielanie obowiązków przyznanie uprawnień stworzenie odpowiedzialności za wyniki Problemy z delegowaniem uprawnień: menedżerowie (niechęć, obawy, złe planowanie) podwładni (brak dodatkowego wynagrodzenia, skłonność do unikania ryzyka) STRUKTURA ORGANIZACYJNA - DEFINICJA Układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacyjne między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki, inne wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania , by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji (H. Mintzberg) ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ stanowiska organizacyjne (kierownicze, doradcze, wykonawcze) komórki organizacyjne jednostki organizacyjne (np. pion organizacyjny) / terenowe jednostki organizacyjne: podstawowe pomocnicze FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ tworzenie ram dla działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych) regulacja działań poszczególnych pracowników i zespołów umożliwienie realizacji potrzeb pracowników ścisłe powiązania ze strategią uwzględnienie specyfiki procesów wykonawczych zapewnie nie efektywnej realizacji celów organizacji TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH ze względu na stopień spiętrzenia kierowania , tj. liczbę szczebli kierownictwa i rozpiętość kierowania, wyróżnia się:
strukturę smukłą;
(…)
…, do których należą:
struktura liniowa;
struktura funkcjonalna;
struktura sztabowo - liniowa;
ze względu na zdolności przystosowawcze do zmiennego otoczenia, wyróżnia się struktury elastyczne, do których zalicza się:
strukturę dywizjonalną;
strukturę zadaniową (projektowa);
strukturę macierzową; Struktura liniowa
Kierownik
naczelny
Kierownik A Kierownik B Kierownik C
W Y K O N A W C Y
Zaletami tego typu struktury są: prostota , jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych oraz sprawny obieg informacji. Stosowana w niewielkich podmiotach gospodarczych np.: szkoły, zakłady usługowe
Wśród wad struktury liniowej wymienia się: znaczną centralizację zarządzania, małą elastyczność, pomijanie zasady specjalizacji oraz skłonność do biurokracji. Struktura funkcjonalna opiera się na specjalizacji funkcjonalnej kierowników, dominacji więzi funkcjonalnych nad służbowymi oraz na odrzuceniu zasady jedności kierowania. Kierownik
naczelny
Kierownik
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik
mistrz produkcji mistrz remontów mistrz kontroli mistrz wysyłki
W Y K O N A W C Y
Podstawową zaletą tej struktury jest dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności kierowników - specjalistów oraz możliwość wprowadzenia daleko posuniętego podziału pracy. Zaś do najważniejszych wad struktury funkcjonalnej zalicza się: spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowaną sieć komunikacyjną, trudności w koordynacji i kontroli oraz ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań.
Struktura…
… specjalistów;
bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów;
krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji;
duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy;
znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego;
Wśród wad struktury projektowej należy wskazać przede wszystkim na:
niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi;
trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej;
niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność;
trudności w koordynacji działań, trudności natury psychologicznej i socjologicznej związane z powrotem członków…
…. Powstałe w ten sposób obszary działań nazywane są dywizjonami (segmentami, zakładami czy sektorami). Wyróżnia się je najczęściej według produktu lub odbiorców, a także według regionów geograficznych. Dywizje kierowane są przez samodzielnych kierowników. Każdy oddział struktury dywizjonalnej tworzy własną infrastrukturę i grupuje przede wszystkim zasoby ludzkie odpowiadające specyficznym cechom…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)