25-stronicowa praca z zarządzania na temat "Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji". W treści pracy (w formacie doc) pojawiają się następujące zagadnienia: istota, pojęcie i przyczyny zmian, właściwości procesu przebudowy organizacji, sposoby angażowania wszystkich pracowników w aktywne wprowadzanie zmian, komunikacja jako istotny element w procesach zmian, rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian, kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników we wprowadzaniu zmian, znaczenie czynnika czasu dla bezkonfliktowego wdrażania zmian organizacyjnych, centralizacja, socjalizacja wewnętrzna, M. Crozier, partycypacja, organizacja, strategie relacyjne, doskonalenie struktur i procesów organizacyjnych, zmiany społeczno-kulturowe, zaburzenia procesów samoregulacji, rodzaje zmian organizacyjnych, proces wprowadzania zmian jako ?przyczyna-skutek", charakter funkcjonalny zmian, cykliczność procesu przebudowy organizacji, opór wobec zmian, cykle zmian i interwencje przełożonego, syndrom rutyny, strach przed utratą pracy, syndrom stabilizacji, syndrom kombatanta wojennego, syndrom głuchego telefonu, konsultacje, integracja, badanie zaangażowania pracowników, badanie cech organizacji, logika funkcjonowania organizacji, zarządzanie zmianą.
Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji
SPIS TREŚCI:
Wprowadzenie
Istota, pojęcie i przyczyny zmian
Właściwości procesu przebudowy organizacji
Sposoby angażowania wszystkich pracowników w aktywne wprowadzanie zmian
Komunikacja jako istotny element w procesach zmian
Rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian
Kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników we wprowadzaniu zmian
Znaczenie czynnika czasu dla bezkonfliktowego wdrażania zmian organizacyjnych.
Podsumowanie
Literatura Wprowadzenie
Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem, bardziej lub mniej dowolnie kształtuje swoją orientację. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji: rynki przemieszczają się, pojawiają się nowe wyroby, odkrywane są nowe materiały; wydawane są nowe prawa. A więc, aby organizacja mogła przetrwać musi się wciąż rozwijać. We wprowadzaniu zmian istotną rolę odgrywa model racjonalnego działania, w którym postuluje się nieadekwatność istniejącej organizacji do stawek, jakie ma ona do wygrania, i proponuje, jako uwieńczenie złożonego procesu badawczego (analiza dysfunkcji, poszukiwanie wariantów, identyfikowanie kryteriów oceny), rozwiązanie optymalne, pozwalające na wchłonięcie niedostosowań przez stworzenie nowego modelu organizacji; oraz traktuje się organizację jako jednego racjonalnego aktora, w osobie dyrekcji generalnej, która jest postrzegana jako odpowiedzialna za orzekanie o potrzebie zmian, upoważniona do określania cech przyszłej organizacji i zdolna do jej urzeczywistnienia.
W świetle takiego podejścia większość uczestników organizacji nie ma w tym względzie nic do powiedzenia; powinni oni mieć zaufanie do dyrekcji i akceptować proponowane im zmiany dla dobra organizacji. Niestety, w większości przypadków oczekiwanego zaufania brakuje. Pojawia się opór wobec zmian; zmiany są bolesne, trudne i dają się wprowadzić tylko po pokonaniu wielu przeszkód. Jak powiedział M. Crozier: „W takim systemie człowiek nie ma nic do wniesienia, ponieważ jedynym otwartym problemem są cele ogólne, co oznacza, że (...) wszyscy uczestnicy czują się więźniami świata środków, tj.
(…)
…: Krystyna Bolesta-Kukułka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1999
…
…, które właśnie przeżyły połączenie z inną firmą, jak i te, które wprowadzały u siebie zmiany innego rodzaju, za kluczowy elementem sukcesu, według wyników przeprowadzonych badań, uznały umiejętne zarządzanie kulturą organizacyjną. Na pierwszy rzut oka wydaje się to niemal niemożliwe: w jaki sposób kultura może mieć tak duże znaczenie dla przeprowadzenia, np. procesu fuzji? Przecież tutaj chodzi o "wyższe wartości”! Mamy…
… reakcji emocjonalnych. Negatywna reakcja pracowników na zmiany jest zjawiskiem naturalnym. W takich przypadkach szczególnie istotne staje się planowe i celowe zarządzanie emocjami pracowników, którzy na zmiany reagują: złością, apatią, uporem, zwiększoną ilością błędów, sabotażem, zwiększoną absencją, odsunięciem się, narzekaniami itp.
Na poziomie organizacji przejawy negatywnych emocjonalnych reakcji…
… zmiany i ostatecznych sukcesach. To znacznie uwiarygodnia przekaz i pozbawia go jednostronności. Kanałem przepływu informacji może być oczywiście także intranet. Konsultacje indywidualne. Jest to forma pozwalająca pracownikom uzyskać dokładne informacje i wsparcie od swoich szefów, od osoby odpowiedzialnej za przepływ informacji lub od pilota procesu zmian. Stworzenie możliwości dla pracowników…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)