Model E.Scheina - poziomy kultury organizacyjnej Analizując wykres 1, należy podkreślić, iż pod pojęciem założeń kulturowych należy rozumieć podstawy kultury o charakterze filozoficzno - światopoglądowym. Są one niewidoczne, a ich istnienie zostanie unaocznione dopiero wówczas, gdy zostaną pogwałcone. Odnoszą się one bowiem do relacji międzyludzkich i relacji organizacji z otoczeniem. Natomiast normy i wartości określają moralne prawo organizacji, określające co jest uznawane za dobre a co za złe. Normy te mogą być moralnym kręgosłupem organizacji. Według H.Lenartowicz, kultura służy dwóm grupom celów :
Dostosowanie się organizacji do otoczenia:
ułatwia zrozumienie misji i strategii oraz identyfikację głównego celu organizacji, przez pracowników
umożliwia integrację uczestników wokół celów, środków, sposobów i zasobów działania,
ujednolica sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,
ułatwia wypracowanie strategii zmian oraz kierunków i sposobów doskonalenia organizacji.
2. Funkcjonowanie organizacji:
oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, co usprawnia przekazywanie informacji,
wyznacza granice, grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenie,
wyznacza zasady władzy, wskazuje na sposób budowania, utrzymania, okazywania autorytetu,
sprzyja zaspokajaniu potrzeby bezpieczeństwa i przynależności,
zapewnia podstawę oceny zachowań, kryteria nagradzania i karania,
oferuje ideologię i wyjaśnienia zdarzeń, redukuje stres i lęk wynikający z niepewności.
Jak podkreśla A. Zarębska kultura organizacyjna obejmuje także obszar zachowań organizacji, zachowań pracowników i menadżerów. Wśród badaczy występuje zgodność, co do tego że działania organizacji stanowią fundamentalny element jej tożsamości, i na tę tożsamość przede wszystkim mają wpływ zachowania kierownictwa. Nie można jednak zapomnieć o tym, że kultura organizacji jest sumą kultur poszczególnych osób, to zaś oznacza że tylko dzięki ich nastawieniu/ postawie uda się osiągnąć cel, jakim jest doskonalenie obsługi nabywcy. Jednak zmiany w zakładach opieki zdrowotnej, budzą opory, mimo iż są często nieodzowne. Silny opór wynika przede wszystkim z dotychczasowej organizacji pracy i stylu kierowania. Zakłady były bowiem do tej pory administrowane, a nie zarządzane. Brakowało odpowiedzialności za rosnące koszty oraz wydatki, nie była więc konieczna poprawna komunikacja między dyrekcją a pracownikami. W poprzednim systemie gospodarczym zmiany organizacyjne były często inicjowane odgórnie - przez Ministerstwo Zdrowia i Opieki Społecznej, co nie wywołało potrzeby pobudzania innowacyjnego nastawienia pracowników, a co za tym idzie, nie stwarzało okoliczności zachęcających do kształtowania kultury organizacji, ze względu na odgórny charakter ich wprowadzania, zmiany także nie uzyskiwały wystarczającego poparcia nie tylko ze strony załogi, ale i kierownictwa najwyższego szczebla, co było jednym z najpoważniejszych powodów ich niepowodzenia. Liczne zakłady stanęły nagle przed wyzwaniem stworzenia niejako od nowa kultury organizacyjnej. Problemem, który pojawia się w większości polskich szpitali, to fakt, iż „starzy” pracownicy mają wykreować „nową” - marketingową kulturę organizacji.
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)