To tylko jedna z 6 stron tej notatki. Zaloguj się aby zobaczyć ten dokument.
Zobacz
całą notatkę
Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych:
Projektowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy
Ustalenie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami
Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska
Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami
Zróżnicowanie stanowisk pracy
Wymieniony zestaw elementów, wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań tworzą strukturę organizacyjną. PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji.
Specjalizacja stanowisk pracy Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy, jest to zakres w którym ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Korzyści płynące ze specjalizacji pracy najlepiej opisał Adam Smith przedstawiając szczegółowo specjalizację w fabryce szpilek: Jeden z ludzi przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Jak pisał dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48 tys. szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie i niezależnie od siebie, każdy z nich wytworzyłby najwyżej 20 szpilek dziennie.
Z powyższego przykładu wynika, że podział pracy prowadzi do zasadniczego wzrostu wydajności. Dzieje się tak ponieważ żaden człowiek nie ma fizycznych możliwości wykonania wszystkich operacji z jakich składa się większość złożonych zadań, ani też nikt nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności potrzebnych do realizowania rozmaitych zadań stanowiących elementy złożonej operacji.
Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści:
Robotnik wykonujący proste, wąskie zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę
Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego
Im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał
W razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata
Specjalizacja może mieć też ujemne skutki. Krytyka jest głównie skierowana na znużenie i niezadowolenie pracownika, który wykonuje wysoko wyspecjalizowaną pracę. Praca taka może nie stanowić jakiegokolwiek wyzwania lub podniety, pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może również ucierpieć jakość pracy. Pewien zakres specjalizacji jest potrzebny każdej organizacji, jednak nie należy przesadzać, bo mogą pojawić się negatywne skutki.
(…)
… i bardziej zbiurokratyzowany
pracownicy się wąsko koncentrują na swoich jednostkach i tracą z pola widzenia cały system organizacji
trudniej obserwować wyniki i rozliczać za nie pracowników
Grupowanie według klientów - to grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. Filia sprzedaje wszystkie swoje wyroby określonej kategorii klientów. Na przykład firma…
… skutki. Ze względu na niedoskonałość nadmiernej specjalizacji pojawiły się alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy. W zamiarze mają one zrównoważyć wymagania organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualne potrzeby twórczości i autonomii.
Alternatywne podejścia:
rotacja stanowisk pracy
Zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego…
… powinien być ograniczony do 6 podwładnych.
Są dwa powody dla których wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny:
rozpiętość kierowania może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała zaś rozpiętość może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.
po drugie, istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, w których jest wiele szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a szczeblami najniższymi. Duża rozpiętość, przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą…
…. Dla przykładu: magazynier może w poniedziałek rozładowywać ciężarówki, we wtorek wnosić nadchodzące zapasy do magazynu, w środę kontrolować faktury, przygotowywać towary do wysyłki w czwartek i załadowywać ciężarówkę w piątek. Jednak ten system sprawdza się tylko w krótkim okresie czasu, gdyż zadania te szybko stają się rutynowe i nużące dla pracownika. Ten system sprawdza się podczas szkoleń pracowników…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)