1.Menadżer w organizacji Menadżer, czy to w organizacji społecznej, czy też w zakładzie pracy, ma na celu osiąganie lub branie udziału w osiąganiu celów wytyczonych przez organizację, do której należy. Główną funkcją każdej organizacji jest wdrażanie dóbr ( produktów lub usług) odpowiadającym określonym potrzebom społecznym. Aby spełnić te funkcje, konieczne jest wykonanie wielu funkcji cząstkowych.
Opartą na H. Fayola, współczesną klasyfikację funkcji przedsiębiorstwa lub organizacji, proponuje Z. Martyniak (1996):
Funkcje techniczne ( podstawowe i pomocnicze procesy produkcyjne lub usługowe).
Funkcje ekonomiczne ( planowanie techniczno- ekonomiczne, analizy ekonomiczne, finanse, koszty i ceny).
Funkcje handlowe ( zaopatrzenie, sprzedaż, transport).
Funkcje personalne ( sprawy kadrowe, szkolenie, taryfikacja i płace, bezpieczeństwo i higiena pracy, sprawy socjalno- bytowe).
Funkcje informatyczno- księgowe ( bank danych, rozliczenia, sprawozdawczość, bilanse).
H. Fayol (1947) wśród funkcji przedsiębiorstwa, wyróżnił czynności w zakresie zarządzania, czyli funkcje zarządzania. Z czasem, koncepcja Fayola uległa nieznacznej zmianie i w sytuacji obecnej wyróżnia się następujące funkcje zarządzania: Planowanie
Organizowanie
Motywowanie
Kontrolowanie
Planowanie jest zespołem czynności wykonywanych przez każdego kierownika i polega przede wszystkim na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów.
Na funkcje organizowania składa się: proces ustalania nośników, doboru odpowiednich warunków i środków działania oraz ich uporządkowania w przestrzeni i czasie. Określenie celów, uporządkowanie warunków i środków działania umożliwia spełnienie kolejnej funkcji zarządzania- motywowania.
Istotą tej funkcji jest oddziaływanie, mające na celu pobudzenie wykonawców do wykonywania zadań przy określonej organizacji. Menadżer do odpowiedniego motywowania ma cały szereg bodźców: administracyjne, ekonomiczne, psychologiczne i moralne. Nawet jednak najlepsze wypełnianie funkcji motywacyjnej nie zwalnia kierownika od dokonania konfrontacji wyników działalności zrealizowanej z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami, i właśnie to stanowi istotę funkcji kontrolowania.
W praktyce trudno jest czynności kierownicze jednoznacznie zakwalifikować do poszczególnych funkcji zarządzania, w istocie bowiem funkcje te zazębiają się i przenikają. Wszystkie wymienione funkcje zarządzania dotyczą każdej działalności kierowniczej, niezależnie od miejsca zajmowanego przez dane stanowisko kierownicze w hierarchii przedsiębiorstwa. W zależności od szczebla zarządzania zmienia się jednak ranga poszczególnych funkcji. Na przykład na szczeblu najwyższym (dyrekcja przedsiębiorstwa) szczególną rolę odgrywa planowanie i organizowanie, w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania relatywnie wzrasta znaczenie motywowania i kontrolowania, maleje zaś udział planowania i organizowania.
(…)
…” im informacji;
zakłócenia w komunikowaniu się - mówienie różnych rzeczy różnym osobom, kłamanie itp.;
niepotrzebna biurokracja - rozwijanie biurokracji, aby zapewnić sobie swobodne działanie;
kanały informacji (czarny rynek) - pozyskiwanie i współpraca z osobami, które zajmują kluczową pozycję, umożliwiającą im osiągnięcie oficjalne kanały, posiadanie „przyjaciela” w zarządzie, który udzieli poufnej informacji…
… konflikt staje się widoczny. Pierwszym elementem w konceptualizacji sytuacji konfliktowych jest definiowanie spraw o które chodzi. Można wymienić trzy wymiary ich definiowania:
• egocentryzm,
• wgląd w źródła problemu,
• rozmiar problemu.
Egocentryzm wiąże się z definiowaniem problemu wyłącznie w kategoriach swoich własnych interesów, utrudnia to zauważanie znaczenia konfliktu jaki ma dla drugiej strony…
…, poszukuje i uzyskuje potwierdzenia prawa do zajmowania takiego stanowiska ze strony innych. Następuje wówczas bezpośrednia wymiana zdań, stanowisk, poglądów dotyczących problemu. Potrzebne informacje są przekazywane i odbierane bez zakłóceń. Obie strony pracują nad rozwiązaniem takim, którego wynik okaże się możliwy do zaakceptowania. Na temat negocjacji szerzej w następnym rozdziale.
Eskalacja konfliktu…
… pojawia się tendencja polegająca na tym, że nieprzyjemne zachowanie jednej strony jest tłumaczone za pomocą cech osobowości lub ich postaw (np. egoizm, głupota, zła wola). W eskalacji konfliktu uczestnicy przypisują winę innym lub okolicznością niż sobie. Pojawia się skłonność do zmiany właściwości chwilowych partnera na stałe, niezmienne jego cechy. W efekcie eskalacji to, co od początku było drobnym problemem, staje się wielką złożoną sprawą.
Jeśli eskalacja konfliktu osiągnęła wysoki poziom, to trudne staje się przejście do racjonalnych działań ukierunkowanych na rozwiązanie problemu. Konieczny jest jakiś moment przejścia między eskalacją a konstruktywną negocjacją. Takim pośrednim stopniem jest akt zgody. Prowadzi on do redukcji negatywnych odczuć i wyraża wolę do pracy nad rozwiązaniem konfliktu…
… jest wewnętrzna spójność grupy, która może być przyczyną wrogości poza grupowej, gdy świat dzieli się na „my” i „oni”.
4.4. TYPOLOGIA KONFLIIKTÓW W RELACJI KIEROWNIK-PODWŁADNI
Badania empiryczne K. Balamajder (1984) potwierdzają opisany przez L.R. Pondy'ego (1972) model konfliktu w organizacji. Wynikający z nich typologia uwzględniająca inicjującą rolę kierownika lub podwładnego w podejmowaniu kwestii spornych…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)