Fragment notatki:
1. Jak rozumiesz pojęcie kryzysu?
Kryzys jest to punkt zwrotny, przełomowy, moment, w którym coś się rozstrzyga,
może być to również sytuacja decyzyjna, która prowadzi do punktu zwrotnego w
rozwoju. Jest to również trudna, niekorzystna sytuacja, która bądź już istnieje, bądź
dopiero może nastąpić. Kryzys nie zawsze musi oznaczać coś negatywnego. Może
prowadzić do zmian, które okażą się korzystne.
2. Klasyfikacja kryzysu
W zależności od wywołujących go czynników
• Wywołane siłami przyrody (naturalne)
• Wywołane działalnością człowieka
o Wywołane rozwojem cywilizacyjnym (technologiczne)
o Wywołane złym zarządzaniem
Polityczne
Społeczne
Gospodarcze
W skali makro
W skali mikro
3. Podaj 3 przykłady poważniejszych kryzysów na świecie
- fuzja daimler/Clysler
- zamach terrorystyczny na WTC 11 września
- wybuch promu kosmicznego Columbia
- katastrofa samolotu Comodore
- listy z wąglikiem
- wybuch w Czarnobylu
Itd.
4. Podaj 3 przykłady sytuacji kryzysowej organizacji
- trudności kadrowe (odejście kluczowego personelu)
- utrata podstawowych rynków zbytu, licencji, czy głównego dostawcy
- szczególnie ryzykowne zmiany technologiczne
- opóźnianie w rozwoju w stosunku do konkurencji
- procesy sądowe toczące się przeciwko jednostce
5. Wymień 3 symptomy zagrożenia egzystencji przedsiębiorstwa
- zmniejszenie przychodów
- szybki przyrost kosztów
- spadek zysku
- zwiększone zapotrzebowanie na kredyt
- kłopoty z egzekucją należności
- wolny obrót zapasami
- wyprzedaż majątku trwałego
- zaleganie z płatnościami
- problemy z zakończeniem rozpoczętych inwestycji
- nasilenie zmian personalnych w zarządzie i radzie nadzorczej
6. Scharakteryzować, co to jest kredyt kupiecki
Kredyt kupiecki (handlowy, towarowy) – kredyt udzielany przez sprzedawcę
kupującemu mający formę odroczonego terminu płatności. Jest to pozabankowa forma
finansowania działalności gospodarczej.
Ogólnie rzecz biorąc sprowadza się to do zgody sprzedającego na otrzymanie zapłaty
za dostarczony towar po terminie dostawy.
(Kupuję jakieś dobra, nie płacąc za nie, sprzedaję je, i dopiero wtedy oddaję
należność)
7. Dlaczego kryzysy są tak częstym zaskoczeniem dla organizacji
- nieumiejętność odróżnienia objawów powoli narastającego kryzysu od codziennych
trudności (wynika zazwyczaj z braku odpowiedniego instrumentarium)
- postawa ukrywania, negowania lub wprost otwartego zaprzeczania występowaniu zjawisk
kryzysowych.
8. Klasyfikacja Krystka (1,2, 3, 4 typu)
- kryzysy typu I (gwałtowne, krótkotrwałe, charakteryzujące się bardzo dużą
intensywnością działań destrukcyjnych)
- kryzysy typu II (przebiegające szybko, lecz w dłuższym czasie ze zmienną
intensywnością działań destrukcyjnych)
- kryzysy typu III (o długotrwałym przebiegu i powoli wzmagających się działaniach
destrukcyjnych)
9. Wskaźniki kryzysu organizacji – wskaż: (presja czasu, nagłe wystąpienie,
niepewność)
- presja czasu
- nagłe wystąpienie (zaskoczenie)
- niepewność wynikająca z braku dostatecznej i właściwej informacji
- zagrożenie istotnych wartości
10. Wymień 3 obserwatorów kryzysu i ich obserwacje
a. Przeciętny człowiek - oferta wykupu przedsiębiorstwa, nieoczekiwana utrata
dyrekcji przedsiębiorstwa, większa katastrofa, przestarzałe technologicznie
produkty, nadzwyczaj słabe wyniki finansowe
b. Udziałowca, akcjonariusz – powtarzające się nieudane próby wprowadzenia
nowych wyrobów na rynek, publiczna niezgoda między dyrekcją przedsiębiorstwa
co do strategii organizacji, gwałtowna wymiana menedżerów najwyższego
szczebla, nieudana integracja firmy po przejęciu
c. Analityk finansowy – brak strategii albo możliwości jej wdrożenia, utrata
kluczowego personelu, ukrywany konflikt między zarządzającymi, brak
inwestowania w nowe technologie, utrata kluczowych klientów kontraktów,
niskie morale
d. Biegły rewident, auditor – utrata wiarygodności menedżerów wyższego szczebla
zarządzania, słabe zarządzanie kapitałem pracującym, cele operacyjne nie
uszeregowane według żadnej strategii lub nie realizowane, nieprawidłowe praktyki
finansowe, niska jakość analiz
e. Dostawca, klient – pogorszenie się warunków umów handlowych, opóźnienie
płatności faktur, pogorszenie się poziomu jakości obsługi klientów, wzmożone
spory z dostawcami prowadzące do wstrzymania dostaw, factoring faktur
odbiorców – liczenie na zapłatę ze strony klientów
f. Pracownicy – alarmowe i nadzwyczajne zebrania zarządu, wszechobecny strach,
paraliż zarządzania, brak współpracy między poszczególnymi obszarami
funkcjonalnymi organizacji
11. Podaj klasyfikację przyczyn kryzysu i wskaż po 1 przykładzie z każdej kategorii
a. Przyczyny zewnętrzne pozaekonomiczne – kataklizmy przyrodnicze, katastrofy
przemysłowe, działania o charakterze terrorystycznym
b. Przyczyny zewnętrzne ekonomiczne – ogólnoświatowe kryzysy gospodarcze,
wahanie koniunktury, kryzys w przedsiębiorstwie kooperującym
c. Przyczyny wewnętrzne pozaekonomiczne – wypadki i awarie, akty sabotażu ze
strony pracowników, strajki pracownicze
d. Przyczyny wewnętrzne ekonomiczne – błędy w planowaniu i prognozowaniu,
niewłaściwa struktura organizacyjna, brak innowacji produktowych
12. Co to jest złudzenie poznawcze
Złudzenia poznawcze sprawiają, że nie dostrzegamy lub nie doceniamy zbliżających
się kryzysów.
- skłonność do przypuszczania, że sprawy mają się lepiej niż jest to w rzeczywistości
(zakładamy, że potencjalne kłopoty ominą nas, albo, że ich konsekwencje nie będą na
tyle poważne, żeby zasługiwały na podjęcie decyzji zapobiegawczych – „jakoś to
będzie”)
- przywiązywanie dużej wagi do tego, co potwierdza koncepcje przyjęte przez nas z
góry, pomijanie tego, co stawia je pod znakiem zapytania
- zwracanie zbyt małej uwagi na to, co robią inni, w efekcie nie potrafimy
przewidzieć zaskoczeń wynikających z ich decyzji i działań
- życie teraźniejszością, staranie się, by utrzymać status quo, przywiązywanie
mniejszego znaczenia do tego, co będzie – osłabia to naszą motywację i odwagę
potrzebną, by zapobiec odległej katastrofie (wolimy uniknąć odrobiny bólu dziś, niż
wielkiego bólu jutro)
- nie widzimy konieczności zapobiegania problemom, których osobiście nie
doświadczyliśmy, działamy, gdy poniesiemy poważną szkodę lub gdy wyraźnie
możemy wyobrazić sobie zagrożenie dla nas samych.
13. Przedstawić cykl zarządzania kryzysowego
⟶ zapobieganie(wykrywanie sygnałów, diagnoza organizacji) ⟶ przygotowanie ⟶
reagowanie (przezwyciężenie kryzysu, ograniczenie jego negatywnych skutków) ⟶
odbudowa ⟶ uczenie się ⟶
14. Jakie mogą być efekty fuzji? (jakie są oczekiwane efekty fuzji)
15. Omów działania organizacji w wybranym etapie cyklu zarządzania kryzysowego
• Sygnały ostrzegawcze
Wszelkie kryzysy dają zazwyczaj znać o sobie pewnymi sygnałami
ostrzegawczymi
Istotną sprawą jest umiejętność wyodrębnienia spośród natłoku takich
sygnałów, tych, które rzeczywiście informują o nadchodzącym
niebezpieczeństwie.
•
•
•
•
Mechanizm zaprogramowany pod kątem określonego typu zagrożeń,
nie zawsze jest w stanie wyłapać odpowiednio wcześnie sygnały
informujące o zagrożeniach innego typu.
Przygotowanie / zapobieganie
Przygotowanie na okoliczność kryzysu – polega na nieustannej kontroli
działania i struktur zarządzania.
Nie jest możliwe całkowite zabezpieczenie przed kryzysami wszystkich
typów
Cel działań przygotowawczych: zrobić wszystko, żeby ustrzec się
przed kryzysami i lepiej poradzić sobie z tymi, które powstaną.
Wypracowanie odpowiednich mechanizmów i procedur albo wzorców
działania oraz ustanowienie właściwych organów reagowania i podział
odpowiedzialności.
Powstrzymywanie kryzysu / ograniczanie szkód
Położenie kresu skutkom kryzysu (na przykład przez ochronę przed
negatywnymi skutkami kryzysu tych części organizacji i jej
środowiska, które nie zostały jeszcze dotknięte)
Praktyka pokazuje, że często nie ma najmniejszej możliwości
stworzenia mechanizmów czy działań powstrzymujących rozwijanie
się kryzysu, kiedy ten już się rozpoczął
W pierwszej fazie kryzysu należy się skoncentrować na utrzymaniu
organizacji przy użyciu, jeśli to się uda i najostrzejsza faza kryzysu
zostanie opanowana – można opracować zestaw działań naprawczych.
Normalizacja
Działania naprawcze: obejmują krótko- i długoterminowe programy
powrotu do normalności w szczególności:
Minimalny zestaw procedur i działań operacyjnych koniecznych, aby
organizacja mogła normalnie prowadzić swoją działalność
Najistotniejsze działania i zadania, które musza być wykonane, aby
zapewnić obsługę najważniejszych klientów organizacji
Utrzymanie więzi komunikacyjnej z najważniejszymi klientami
Wyznaczenie alternatywnych miejsc do prowadzenia najważniejszych
operacji produkcyjnych/handlowych
Uczenie się
Przemyślenie najważniejszych wniosków, jakie można wyciągnąć z
własnych sytuacji kryzysowych i przeżytych kryzysów oraz tych,
których doświadczyli inni
Usprawnienie przyszłej zdolności zarządzania zjawiskami
kryzysowymi i rozwiązanie obecnych problemów.
16. Jaki powinien być język w komunikacji kryzysowej
• Jasny
• Zwięzły
• Odbiurokratyzowany
• Prosty
• Pozytywny
• Zdania powinny być krótkie: podmiot, orzeczenie, dopełnienie
17. Dekalog
• Informuj media przez 24h na dobę, aż do chwili kiedy nie będą już
zainteresowane
• Zawsze mów prawdę
• Popieraj swoje oświadczenia i racje niezależnymi ekspertyzami
• Przyjmuj do wiadomości postawy odmienne od twoich
• Okaż współczucie – dla mediów i opinii publicznej, najważniejsi są ludzie
• Bądź przygotowany na krytykę – rzeczowo odpieraj argumenty
• Wykazuj, że organizacja działa efektywnie i skutecznie – ważne jest, by media
przedstawiły organizację jako aktywnie dążącą do rozwiązania kryzysu
• Odwołuj się do uczuć
18. Na czym polega efekt halo
Jest to tendencja do automatycznego, pozytywnego lub negatywnego przypisywania
cech osobowościowych na podstawie pozytywnego lub negatywnego wrażenia. Istotą
efektu halo jest przypisanie komuś ważnej pozytywnej lub negatywnej cechy
wewnętrznej.
19. Kolejność zaspokajania wierzycieli
• Kategoria 1 – koszty postępowania upadłościowego, należności z tytułu
składek na ubezpieczenia emerytalne, rentowe, chorobowe pracowników,
należności ze stosunku pracy, renty należne za wywołane choroby,
niezdolności do pracy, kalectwa lub śmierci, ciążące na upadłym zobowiązania
alimentacyjne, należności powstałe wskutek działalności syndyka lub zarządcy
• Kategoria 2 – podatki, inne daniny publiczne oraz niepodlegające zaspokojeniu
w kategorii 1 należności z tytułu składek za ubezpieczenia społeczne należne
za ostatni rok przed datą ogłoszenia upadłości wraz z należnymi odsetkami i
kosztami egzekucji.
• Kategoria 3 – inne wierzytelności, jeśli nie podlegają zaspokojeniu w kategorii
4 wraz z odsetkami za ostatni rok, odszkodowaniami i kosztami procesu
• Kategoria 4 – odsetki, a także sądowe i administracyjne kary grzywny oraz
należności z tytułu darowizn i zapisów.
20. Przykładowe propozycje układowe między dłużnikiem a wierzycielem
• Odroczenie spłaty długu
• Rozłożenie spłaty długo na raty
• Zmniejszenie sumy długów
• Wskazanie zabezpieczenia wykonania zobowiązań dłużnika
• Zamiana wierzytelności na udziały w przedsiębiorstwie
21. Co to jest upadłość i jakie są 2 warunki upadłościowe.
Upadłość – kategoria prawna wynikająca z postanowienia sądu, w sprawie niewypłacalności
firmy dłużnika, w celu przymusowego i równomiernego zaspokojenia jego wierzycieli.
• Utrata zdolności płatniczej (dłużnik jest niewypłacalnym, jeśli nie wykonuje swych
wymaganych zobowiązań
• Niedobór majątkowy, gdy zobowiązania przekraczają wartość majątku, nawet gdy
dłużnik na bieżąco je reguluje.
22. Wymienić 4 podmioty zarządzania kryzysowego
• Kierownictwo przedsiębiorstwa
• Gremia nadzorujące przedsiębiorstwa
• Doradcy zewnętrzni
• Syndyk masy upadłościowej
23. Wymienić organy zarządzania kryzysowego
• Komórka do spraw zarządzania kryzysowego
• Komisje i komitety zarządzania kryzysowego (sztaby antykryzysowe)
• Zespoły zadaniowe
• Doradcy zewnętrzni
• Przypisywanie zadań zarządzania kryzysowego istniejącym już komórkom
24. Wymienić cechy menedżera na czas kryzysu
• Wybitne cechy przywódcze
• Elastyczność i umiejętność słuchania i modyfikowania poglądów
• Zdolność i odwaga do podejmowania szybkich decyzji w oparciu o minimum
danych i analiz, analityczny umysł i zdolność do szybkiego wartościowania
• Umiejętność zrównoważenia krótko- i długoterminowych wizji
• Odwaga do podejmowania niepopularnych decyzji
• Wysoka prawość i uczciwość
• Zaufanie i wara w swoje umiejętności
• Doświadczenie w kierowaniu zmianami w ciężkich czasach
• Przedsiębiorczość
25. Istota (2 wymiary) zarządzania kryzysowego, aktywna i reaktywna forma
zarządzania kryzysowego
• Aktywne zarządzanie kryzysowe (zarządzanie antykryzysowe)
Jest skierowane na unikanie kryzysów w przedsiębiorstwie, czynności
wewnętrznej lub zewnętrznej kadry kierowniczej, której dane przedsiębiorstwo
powierzono, ma charakter ofensywny i ukierunkowane jest na te zjawiska
kryzysowe, z których nie wynikają jeszcze żadne bezpośrednie zagrożenia,
zadanie aktywnego zarządzania kryzysowego polega na tym, aby przez
wyprzedzenie myślowe i zorientowaną na przyszłość kompensację lub
wczesne rozpoznanie oraz zwalczanie prewencyjne w miarę możliwości
zapobiegać ewentualnym lub ukrytym, a już istniejącym procesom kryzysu
• Reaktywne zarządzanie kryzysowe (zarządzanie w kryzysie)
Ukierunkowanie jest na przełamywanie i rozwiązywanie kryzysów już
zaistniałych
Ma charakter pasywny, typowo obronny i jest reakcją na zdarzenia,
które już nastąpiły
Jego zadania polegają na odpieraniu ostrych kryzysów w
przedsiębiorstwie lub łagodzeniu ich nieuniknionych skutków
W zakres zarządzania reaktywnego wchodzą też takie formy
pokonywania kryzysów, które nie skutkują utrzymaniem istnienia
organizacji, a więc w szczególności postępowanie układowe i
upadłościowe oraz dobrowolna likwidacja organizacji lub
przekształcenie jej w inną.
26. Które z zaleceń Taylora wydają się aktualne dziś
- sprzedaż aktywów i redukcja kosztów stałych
- redukowanie centralnej administracji
- kontrola strategii przez budżetowanie
- internacjonalizacja działalności przedsiębiorstwa przez lokowanie części zakładów
lub nowych technologii w krajach rozwijających się.
27. Opisz sposób zachowania organizacji na unikanie kryzysu wywołanym
przyczynami pozaekonomicznymi.
Dobra i subiektywnie postrzegana rzeczywista sytuacja organizacji ⟶ skanowanie
otoczenia organizacji w poszukiwaniu potencjalnych przyczyn jej kryzysu ⟶ ocena
zagrożenia kryzysem organizacji wywołanym konkretnymi przyczynami ⟶
przygotowanie organizacji na wystąpienie kryzysu określonego typu:
• Przygotowanie planów i procedur postępowania na wypadek najbardziej
prawdopodobnych i szkodliwych kryzysów
• Określenie środków materialnych i technicznych służących do dyspozycji.
28. Wymień uczestników zjawisk kryzysowych organizacji
a. Wewnątrz przedsiębiorstwa:
• Pracownicy
• Kierownictwo organizacji
• Dawcy kapitału własnego (akcjonariusze, udziałowcy)
b. Na zewnątrz przedsiębiorstwa
• Odbiorcy, klienci
• Dostawcy
• Konkurenci
• Dawcy kapitału obcego (instytucje finansowe, inne przedsiębiorstwa)
• Państwo
29. Po co się tworzy mapy pracowników – narysować
Konstruowanie map pracowników ma uświadomić kierownictwu organizacji, na kogo może
liczyć podczas kryzysu:
a. Analitycy, rzemieślnicy – lojalni, skoncentrowani na realizacji celów, ale zagubieni,
gdy procedury działania zostają zaburzone
b. Uprzejmi – najważniejsza jest dla nich dobra atmosfera w pracy, nie nadają się do
pełnienia samodzielnych funkcji, nie należy liczyć na ich wsparcie w czasie kryzysu
c. Przywódcy – mają talent organizacyjny i potrafią zmobilizować współpracowników
do działania, pokonanie kryzysu traktują jako sprawę osobistą.
d. Wizjonerzy – potrafią zawalczyć w trudnych chwilach, kierują się emocjami, etyką i
poczuciem piękna, do nowych pomysłów zapalają się powoli, chyba, że spodobają im
się od razu.
30. Jaki wpływ może mieć kryzys na zachowanie pracowników
• Zakończenie lub znaczne opóźnienie kariery zawodowej
• Nieograniczone szanse kariery dla pracowników, którzy sprawdzili się w
trakcie kryzysu
• Szkody materialny lub moralne lub zagrożenie utratą miejsca pracy
• Nawiązanie nowych więzi społecznych
•
Zerwanie lub zakłócenie więzi społecznych
31. Wady i zalety metod ilościowych i jakościowych ocen zagrożenia bankructwem
organizacji
a. Ilościowe
- zapewniają duży obiektywizm
- uwzględniają tylko informacje mierzalne
- dają programy pomocne tylko krótkoterminowo
- rezultaty są silnie uzależnione od przyjętego zbioru zmiennych
b. jakościowe
- uwzględniają informacje niekwantyfikowane i trudno kwantyfikowalne
- głęboki subiektywizm i słaba weryfikalność tego subiektywizmu
- konieczność odwołania się do wiedzy fachowej badacza.
32. Czym różnią się metody wskaźnikowe od analizy Altmana (dyskryminacyjnej)
a. Metoda wskaźnikowa
Istnieją 2 podejścia:
- podejście bilansowe
L = x1 + 0.7x2 + 0.5x3 – x4 – x5
L – wartość likwidacyjna organizacji
X1 – gotówka + papiery wartościowe, które można upłynnić
X2 – wartość księgowa zapasów, należności i zaliczek
X3 – wartość księgowa innych aktywów
X4 – zobowiązania krótkoterminowe
X5 – zobowiązania długoterminowe
- podejście przepływowe
5 wskaźników: rentowności, płynności finansowej, aktywności gospodarowania, zadłużenia,
wartości rynkowej
b. Metoda Altmana
Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 1.0X5
Z – wskaźnik kondycji organizacji
X1 – kapitał pracujący
X2 – wynik netto
X3 – dochód przed spłatą odsetek i opodatkowaniem
X4 – wartość rynkowa akcji
X5 – sprzedaż ogółem
Z 2.99 – organizacje zdrowe
Z
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)