Kontrolowanie:
Kontrola:
a) Kontrolować to, co jest trudne do skontrolowania;
b) Zapobiegać (lepiej to robić, niż leczyć);
c) Iluzja kontroli (kontrolować to, co jest potrzebne);
d) Należy przestrzegać zasady Taguckiego (sygnały o problemach powinny być szybkie, głośne, docierać do właściwych osób);
e) Powinna być symetryczna (kontrolować prezesów i pracowników; zyski ze sprzedaży; wejście i wyjście całego procesu);
f) Lokalizacja kontroli powinna być jak najkorzystniejsza;
g) Kontrola powinna być realizowana u źródła, gdzie generowane są fakty finansowe i produkcyjne;
h) Kontrola nie powinna utrudniać funkcjonowania organizacji;
i) Dywersyfikować kontrolę (nie wszystko kontrolować z taką samą dokładnością - zasada 20:80);
j) Wyniki kontroli należy wykorzystywać.
Rodzaje kontroli (systemy):
1. Zdrowie organizacji (Lihert) - ocenić zdrowie/chorobę organizacji. Przygotowuje się pytania, a kolejne odpowiedzi są sumowane.
Sposoby kontrolowania:
1. Matryca BCG - ustala się, jakie produkty są przebojowe, a które trzeba wyrzucić z rynku. Są gwiazdy (najlepsze), dojne krowy (dają zysk); twarde dzieci (towary potrzebujące ciągłej pomocy, doglądania), wściekłe psy (towary, usługi, których trzeba pozbyć się z rynku);
2. Benchmarking (walidacja) - może dotyczyć cen, jakości, asortymentu. Jak w czymś jesteśmy do tyłu, to musimy nadganiać do lidera;
3. SWOT (siła, słabość, możliwość, zagrożenie).
Funkcje kontroli:
1. Analiza segmentów rynkowych (ABC) - wiąże się z określeniem grup klientów pod względem zamożności, popytu, geografia;
2. Analiza wartości (VA) - czy komórki danego przedsiębiorstwa są efektywne i czy przynoszą zyski czy straty. Potrzebne jest tu dobre szefostwo, które chce naprawić sytuację;
3. Analiza trade-off (analiza ustępstw kosztowych);
4. Gąbki kosztów, gąbki czasu;
5. Budżet baza zero - co roku każda komórka musi uzasadnić swoje istnienie, czyli przydział odpowiednich środków finansowych. To dyscyplinuje kierowników działów do dysponowania funduszami w sposób należyty;
6. Kontroling (kontrolowanie, sterowanie) - jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcje przedsiębiorstwa (instytucji) i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji. Zakres zadań - planowanie (cele przedsiębiorstwa); kontrola; kierowanie (prowadzenie instytucji).
Zarządzanie twórcze:
Podejście wektorowe (poszukiwania w konkretnych kierunkach - czas, przestrzeń, obraz). Tę technikę traktować należy jako pomoc, a nie jak dogmat, coś koniecznego i bezwzględnego:
(…)
… mobilizujący);
2. nic nie jest takie proste, jak to sobie wyobrażamy;
3. człowiek nie może pracować bez przerw;
4. czas tracony z powodu przerwy w pracy jest dłuższy, niż czas tej przerwy (przerw nie powinno być zbyt dużo);
5. czas ma charakter subiektywny;
6. stan wyższej konieczności prowadzi do sedna rzeczy;
7. można być pasywnym miotając się i można być aktywnym siedząc nieruchomo;
8. niezdecydowanie (brak decyzji) zabiera czas;
9. chronologia nie jest rzeczą podstawową (tu reguła Pareto - 20:80);
10. wziąć pod uwagę, że harmonogram działań nie uwalnia nas od zdarzeń nieprzewidzianych.
Wektor przestrzeni:
1. Routing (problem określenia najlepszych sposobów pokonywania przestrzeni);
2. Kruszenie (np. magazynowanie wyrobów w częściach, co powoduje zmniejszenie kosztów, bo towar zajmuje mniej miejsca…
… technikę traktować należy jako pomoc, a nie jak dogmat, coś koniecznego i bezwzględnego:
Wektor jakości - do Japonii wyruszył z menedżerską misją Deming, który miał poprowadzić kursy zarządzania jakością, bo Japonia w latach 40-tych XX wieku produkowała buble, a nie towary dobrej jakości.
Tezy Deminga:
1. Systematycznie dążyć do doskonalenia produktów i usług (z japońskiego kaizen);
2. Nieakceptowane…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)