Istota i specyfika zasobów : zasoby - wszystko co pozostaje w dyspozycji przeds i wpływa na jego funkcjonowanie(Stankiewicz), wszystkie elementy materialne i niemat niezbędne do skutecznej i efektywnej realizacji celów. Atrybuty zasobów : mogą być materialne i niemat, mogą być kupowane na rynkach czynników(uzyskiwane z zew, dostępne wszystkim organizacjom działającym na rynku), czasem przedsiębiorstwa musza wypracować je same w długim okresie(są to zasoby specyficzne dla firm która zbudowała, unikatowe). Kluczowe kompetencje (care competencies) - rzadkie, cenne i niedostępne dla konkurencji zdolności które zapewniają trwałą przewagę konkurencyjną (Hamel, Prahalad), unikalna kombinacja technologii, wiedzy i umiejętności, którą dysponuje przedsiębiorstwo. W literaturze spotykane również jako rdzenne kompetencje, zdolności organizacyjne(organization capabilities), organizacyjne kompetencje (organizational competencies) Metodyka diagnozy kluczowych kompetencji (Gallon, Stillman, Coates): 1. Faza przygotowawcza - powołanie zespołu identyfikującego kluczowe kompetencje, członkowie ustalają zakres pracy, obowiązki, kategorie, skale ocen. 2. Sporządzenie wykazu zdolności charakterystycznych dla sektora. Rezultat: zwarty spis zdolności którymi firma powinna dysponować, pogrupowane wg przyjętych kategorii 3. Ocena wskazanych zdolności 4. Identyfikacja potencjalnych kluczowych kompetencji
5. Testowanie potencjalnych kluczowych kom pod względem charakterystycznych atrybutów, zwłaszcza: umożliwianie wejścia organizacji do wielu różnorodnych rynków, zapewnienie współdziałania z klient, trudność imitacji. Etap ten prowadzi do oceny kluczowych komp, poszukiwaniu ich w organizacji, kreowaniu, kształtowaniu, rozbudowywaniu ich 6. Ocena pozycji przedsiębiorstwa ze względu na kluczowe komp jakimi dysponuje. W metodyce należy ustalić ważność kryteriów pod względem charakteru i rodzaju działalności, przypisanie im zróżnicowanej wagi, 0 - sytuacja skrajnie zła, 4 - sytuacja wyjątkowo dobra. Konieczny jest wybor kluczowych zdolności i umiejętności pomocnych w budowaniu strategii(nie więcej niż 5,6) Kryteria wyróżniających się zdolności i umiejętności (Gulski): trwałość - związana z okresem wykorzystania zdolności i umiejętności , proporcjonalna do przychodów jakie można uzyskać z zdolności i umiejętności , możliwość imitacji - im trudniejsze do skopiowania, tym dłuższy okres potencjalnego bazowania na nich jako na źródle przewagi konkurencyjnej, substytucyjność - na ile prawdopodobne jest ze zdolności lub umiejętności mogą być zastąpione przez inne, o zbliżonych lub lepszych możliwościach,
(…)
… czyli użytkowników dla których technologia czy rozwiązanie jest użyteczne i określenie mechanizmu generowania przychodu od uczestników tego segmentu, zdefiniowanie struktury łańcucha wartości w ramach którego firma musi sprzedawać ofertę, określenie niezbędnych dodatkowych aktywów i zasobów potrzebnych do wsparcia pozycji firmy w łańcuchu,
oszacowanie struktury kosztow i potencjału przychodów i zysków z wytwarza produktu i usługi, opisywanie pozycji firmy w sieci tworzenia wartości, która łączy dostawców i klientów, włączając w to kooperantów i konkurentów, sformułowanie strategii konkurencyjnej przez która firma osiągnie zyski i utrzyma przewagę konkurencyjną
Sposoby formowania modelu biznesowego :
1. Podejście od eksploatacji rynku - obserwacja rynku, poszukiwanie wolnych lub niezagospodarowanych nisz rynkowych…
… zmian w organizacji pracy i stosunkach społecznych ,
6. Wykorzysta metod zarządzania zmianą do procesu wdrażania nowej technologii,
Koszty transferu technologii
Korzyści transferu technologii
uzależnienie od obcej firmy, problemy z koordynacja wspólnych działań przedsiębiorstw uczestniczących w transferze, problemy z kompatybilnością procesów przedsiębiorstw uczestniczących w transferze, ryzyko…
… wykorzystania wyróżniających się umiejętności musza być zauważalne przez klienta
Finansowanie przedsięwzięć typu spin-out: 1.Faza przed założycielska (finansowanie własne, ze środków publicznych, business angels) 2. Faza założycielska (venture capital, Business Angels) 3. Faza rozwojowa (Venture Capital, banki, giełdy)
Business Angels - bogaci inwestorzy, wybierają małe przeds o dużym potencjale rozwoju, inwestują by po kilku latach sprzedać udziały, kryteria jakimi kierują się podczas wybierania przedsięwzięć do zainwestowania: wiarygodność przedsiębiorcy, oryginalność produktu, potencjał wzrostu przeds
Venture Capital - fundusze inwestowane w późniejszym okresie rozwoju na 3-10 lat, inwestorzy zinstytucjonalizowani, w mniejszym stopniu angażują się w zarządzanie nowo powstałymi przeds i angażują środki…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)