Zarządzanie strategiczne Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości, spopularyzowana przez Michaela E. Portera w połowie lat osiemdziesiątych, ma ona swoje metodologiczne korzenie w dwóch znanych sposobach badania problemów zarządzania przedsiębiorstwem. Pierwszy z nich to analiza wartości L. Milesa, jest to metoda racjonalizacji systemów technicznych i organizacyjnych. Drugi sposób to stosowane przez firmę konsultingową McKinsey and Company podejście do analizy przedsięwzięć rynkowych, zakładające, że przedsięwzięcia te są pewnymi sekwencjami działań.
Kluczem do zrozumienia istoty łańcuchów wartości jest pojęcie wartości. M. Porter wartość rozumie jako sumę, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, czego dostarcza mu dostawca. Wartość jest mierzona jako całkowity dochód przedsiębiorstwa. Pozycja firmy względem jej konkurentów opiera się na wartości. Jest ona korzystna wówczas, gdy tworzona wartość przekracza koszty, które należy ponieść, aby ją wytworzyć.
Druga główna myśl koncepcji M. Portera sprowadza się do stwierdzenia, że przewagi konkurencyjnej, którą ma przedsiębiorstwo, nie można zrozumieć na podstawie analizy sprawności firmy jako całości, lecz badając sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje, dostarczając na rynek swój wyrób lub usługę. Przewaga konkurencyjna jest bowiem rezultatem różnorakich działań, realizowanych w sferach projektowania, produkcji, marketingu czy w funkcjach je wspomagających. Każde z tych działań może w swoisty sposób kształtować wielkość kosztów, jak również tworzyć wartość. Wszystkie one składają się na łańcuch wartości.
Łańcuch wartości obrazuje zatem dodawanie wartości produktu, począwszy od zmian na wejściach systemu, poprzez wykonywanie niezbędnych operacji przetwórczych, na sprzedaży i usługach posprzedażnych z nim związanych skończywszy. Analizując poszczególne „ogniwa" łańcucha można określić miejsca, w których nie spełnia tego warunku.. Umożliwia również badanie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa i konstruowania zwycięskiej strategii. W przypadku firm zdywersyfikowanych (działających w więcej niż jednym sektorze) należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielnie dla każdego sektora działalności, a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa, uwzględniający synergię i trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach.
Posługując się modelem łańcucha wartości, można w uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań
Porter podzielił te działania na dwie grupy:
Działania podstawowe , prowadzą do fizycznego wytworzenia produktu, jego sprzedaży i dostawy do nabywcy oraz uruchomienia usług serwisowych, zalicza do nich:
(…)
… wydatków na marketing. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time).
Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji, w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne…
… wyrobów gotowych.
sprzedaż. dystrybucja do odbiorców,
transport do odbiorców,
naprawy,
dostawy części zamiennych,
konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.
Funkcje pomocnicze:
Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, czyli wizja strategiczna organizująca działalność firmy i jej podstawowe elementy:
strategia rozwoju strategia konkurencji.
Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji, umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych, w tym:
polityka kadrowa,
strategia marketingowa, strategia technologiczna, strategia finansowa.
Procedura stosowania metody łańcucha wartości Duży wpływ na merytoryczne rozstrzygnięcia tej koncepcji mają działania realizowane w ramach badania auditu zasobów. Audit usiłuje oszacować ilość dostępnych zasobów…
… z systemu kontroli informacje w czasie umożliwiającym ocenę sytuacji i podjęcie decyzji? 3) czy menedżerowie potrafią odróżnić, co jest ważne, a co nieistotne w przeprowadzonych przez nich kontrolach?
Analiza finansowa organizacji
Opiera się głównie na analizie wskaźnikowej, ale należy pamiętać, że wskaźniki finansowe nie stanowią same w sobie narzędzia badawczego. Mogą przyjąć tę funkcję jedynie wówczas…
…; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;
pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa, badanie procesów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.
7
…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)