Dokument ma 22 strony i porusza zagadnienia takie jak: opór wobec zmian, źródła oporu wobec zmian, rozmrożenie, stopnie modyfikacji zachowań, zmiana, zamrożenie, metody przezwyciężania zachowań, metoda treningu wrażliwości, fetoda systematycznego stosowania informacji zwrotnych i dyskusji grupowej, metody kształtowania pozytywnego nastawienia wobec zmian, metoda odwoływania się do autorytetu, treść wyrażanych oczekiwań wobec pracowników przez zarządzających zmianą, metoda pozytywnego nakłaniania, zmiany efektywności pracy w czasie, metoda AIDA, model hierarchii rezultatów, model DAGMAR, mapa konsensusu, model analizy potencjalnego problemu, model akceptacji zmian. Ponadto, notatka zawiera informacje na temat zagadnień takich jak: taktyki budujące poparcie dla zmian, taktyka interwencji, taktyka perswazji, taktyka edyktów, taktyka partycypacji, kształtowanie innowacyjności pracowników, inicjowanie, układ struktury motywacji do innowacji, podejście tradycyjne, sztafetowe, podejście zintegrowane, diagnozowanie i projektowanie, realizacja i wdrożenie, style myślenia, foresight entrapenaruship.
Zarządzanie innowacjami
Wykład 2 25.11.2003r. Przyczyny oporów wobec zmiaan.
Opór wobec zmian można zdefiniować dwojako:
przyjmując do rozważań koncepcję psychoanalityczną- opór z tej perspektywy jest sprowadzaniem do mobilizacji klasycznych mechanizmów obronnych jakie wykorzystuje jednostka do pokonania strachu
blokada emocjonalna, którą budują w sobie członkowie organizacji, w obawie że nadchodząca zmiana spowoduje w jakiś sposób pogorszenie ich obecnej sytuacji
Opór wobec zmian nie jest tylko przejawem sprzecznych interesów różnych grup w przedsiębiorstwie lub rutyny lub wstecznictwa. Jest on wg Pietrasińskiego wynikiem działań nieodzownego mechanizmu selekcji, który służy ochronie jednostek przed stratami, chaosem, nowymi wzorami zachowań, które jednostka wiem, że może podjąć. Opór wobec zmian mogą być:
jawne / ukryte
natychmiastowe / odroczone
Każdy z nich może dotyczyć jednego przedmiotu, dwóch lub trzech równocześnie. Na ten przedmiot składają się:
sama zmiana
warunki w jakich jest wprowadzana
sposób jej wdrażania
Biorąc to pod uwagę i nasilenie przedsiębiorstwa i znajomość reakcji pracowników wobec zmian można mówić, iż będą się różnicowały przyczyny oporów, które będą dominowały w przypadku danej zmiany pracowniczej, ich charakter, ich zachowanie, ale na pewno wśród tego będą te przyczyny, które zaliczane są do najważniejszych:
misja i cele przedsiębiorstwa nie są przekonywujące dla pracowników, co może prowadzić do konfliktów między celami przedsiębiorstwa, a indywidualnymi jego uczestnikami
duże rozbieżności interpretowania problemów, np. związanych z koniecznością zmian organizacyjnych
zbyt mało informacji o zamierzonych zmianach, a te które są przekazywane to bywają traktowane jako niewiarygodne, bądź niezrozumiałe
selektywne przetwarzanie informacji wiążące się z nie przyjmowaniem wyjaśnień o korzyściach które może przysporzyć zmiana
niewłączanie pracowników do przygotowań związanych ze zmianą i do jej wdrożenia
niepewność dotycząca przyczyn i skutków zmiany
brak poczucia wspólnego interesu przejawiająca się w braku wiary w możliwości kierownictw
nieufność wobec inicjatorów zmian i osób odpowiedzialnych za wdrażanie
obawa o manipulowanie, zwłaszcza gdy zmianę wprowadza nieznana osoba
nieuwzględnianie utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm zachowań oraz relacji między pracownikami
prawo przekory Lechâ - Teriera - Browna -
(…)
… - ma źródło w koncepcji human relations. Opiera się na założeniu, że aktywne uczestnictwo w przygotowaniu zmian sprzyja akceptacji i kształtowaniu pozytywnych postaw. Polega na przedstawieniu uwarunkowań dalszego funkcjonowania organizacji i wskazaniu tych sfer, w których trzeba wprowadzić zmiany. Wymaga zaprezentowania pewnych problemów i delegowania uprawnień do ich rozwiązania. Wiąże się z dbaniem…
… w układzie poziomym i różnymi układami pracowniczymi (struktura macierzowa)
umożliwiać kontakty między twórczymi pracownikami (struktura macierzowa)
stwarzać warunki do przemieszczania się twórczych pracowników w obrębie organizacji (struktura macierzowa)
stwarzać takie rozwiązania strukturalne, które zapewnią łatwy dostęp do pracowników zajmujących się wprowadzaniem zmian (struktura macierzowa). By usprawnić proces wdrażania zmian ważne jest jak będzie wyglądała struktura organizacyjna. Chłonności na zmianę służą organizacje wirtualne, które mogą tworzyć osoby pracujące nad jednym przedsięwzięciem zlokalizowane w różnych częściach świata, wnosząc do wspólnego celu swoje specyficzne umiejętności (np. PUMA w Niemczech, Nike z USA). Tymi rozwiązaniami zajmują się specjaliści zlokalizowani w kraju, w którym znajduje się dana organizacja, a zarządzana gdzie indziej. To powoduje obniżkę kosztów. Organizacja wirtualna wymaga pozytywnych wzajemnych odniesień i zachowań oraz dojrzałości technicznej i społecznej. Dojrzałość techniczna powinna przejawiać się w znajomości nowoczesnej techniki elektronicznej i umiejętności posługiwania się nią. Dojrzałość społeczna oznacza wysoki poziom zaangażowania się, chęć brania…
… pracownikami
utrudnia bycie elastycznym wobec potrzeb
spowalnia proces dostosowywania się do przezwyciężania konkurencji.
Podejście zintegrowane:
poszczególne fazy są opracowane równolegle
redukuje czas opracowywania
przyspiesza proces rozwoju produktu dzięki stałej interakcji wielodyscyplinowego zespołu
sprzyja elastyczności wobec potrzeb klienta
wymaga motywacji wewnętrznej ze strony zespołu i umiejętności…
… wprowadzenie japońskiej metody zarządzania KAIZEN.
2. Metoda Kaizen- metoda ta tym różni się od amerykańskiej i europejskiej, że jest zorientowana na proces a nie na wynik. Opiera się na intensywnej wymianie informacji między pracownikami i dba o to by każdy pracownik był równoprawny w otrzymywaniu informacji, sprzyja to w umacnianiu poczucia współodpowiedzialności oraz sprzyja wykazaniu się aktywnością…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)