Jasna identyfikacja optymalnego otoczenia. Opracowanie opiera się na punktach:
1. Groźba nowych wejść – identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
2. Natężenie konkurencji już istniejącej.
3. Dostawcy.
4. Odbiorcy.
5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)
Opis zawiera dodatkowe informacje, takie jak: bariery wejścia i wyjścia, wyodrębnia 3 podstawowe strategie modelu Portera.
Model Portera - identyfikacja optymalnego otoczenia.
(Model mocno osadzony w praktyce)
Groźba nowych wejść - identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
Natężenie konkurencji już istniejącej.
Dostawcy.
Odbiorcy.
Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)
Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia - czynnik ograniczający wejście w sektor.
I. Bariery wejścia:
ekonomia skali - efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji
nakłady kapitałowe - konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek
zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)
- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)
II. Koszty zmiany dostawcy - koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy
III. Dostęp do kanałów dystrybucji - konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.
IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:
korzystna lokalizacja
dostęp do surowców (subsydia)
wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą
Bariery wyjścia - koszty związane z zaprzestaniem produkcji
Bariery:
- wyspecjalizowane zasoby (materialne - maszyny i o charakterze kadrowym)
- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)
- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)
- bariera o charakterze emocjonalnym - przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)
WYJŚCIE
1
2
4
3
wysokie niskie
wysokie
WEJSCIE
niskie
Ad. 2)
Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:
liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy - porozumienie
powolny wzrost danego sektora - jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji
wysokie koszty stałe
brak zróżnicowania produktów
skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo - ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji
wysokie znaczenie strategiczne - utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański
Ad. 3 i 4)
Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:
(…)
… - konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia
znikające - pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt
Strategia żniw - dopóki da się sprzedać to działamy
Strategia dezinwestycji
ANALIZA SWOT
S - siła (strenght)
W - słabość (weaknes)
O - szansa
T - zagrożenie (threat…
… (państwo chroni rynek, rozwój rynku - rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).
Zalecane działania:
- zawieranie aliansów strategicznych
- redukcja kosztów
- poprawa produktywności
- modernizacja linii produkcji
3. Strategia ST - (maxi - mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.
Zalecane działania:
- selekcja produktów
- redukcja kosztów
- rozwijanie produkcji tańszych produktów
- poszukiwanie nowych rynków
- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców
4. Strategia WT - (mini - mini, zw. defensywną) - stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.
Zalecane działania:
- stopniowe wycofywanie z rynku
- redukcja kosztów…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)