Macierze
Macierz Hofera ma wszystkie zalety ADL i McKinseya. Daje obraz portfela wyrobów w
różnych fazach cyklu życia produktu.
Stanowi ona podstawę do prognozowania przyszłości poszczególnych sektorów i
podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji.
Dodatkową zaletą jest skupienie uwagi na potencjalnych sektorach w zdywersyfikowanym
portfelu wyrobów przedsiębiorstwa.
Najbardziej znana jest analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston Consulting
Group, utworzoną przez Bruce Hendersona, w następstwie badań prowadzonych nad
dużymi zróżnicowanymi przedsiębiorstwami amerykańskimi i wielonarodowymi. Firma ta
rozpoczęła od bardzo prostego modelu, jednego z „banałów" analizy strategicznej. Jego
główną myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przedsiębiorstwie mogą ulegać
podziałowi w zależności od:
dynamiki rozwoju rynku danego produktu: czy znajdzie się on w fazie 2 i 3 cyklu życia,
czy też w fazie 4 i 5 (dojrzałość i starzenie)
siły rynkowej przedsiębiorstwa: czy najdzie się ono w korzystnej sytuacji, a szczególnie
jego udział w rynku w stosunku do jego głównego konkurenta ?
1. Stopa wzrostu zaś może przybierać wartość od 0 – 20 % lub więcej: w momencie
narodzin modelu średnia wartość stopy wzrostu przyjęto na poziomie 10 %, ale później
stosowano średnią zmieniającą się w zależności od stopy dochodu krajowego brutto.
Przyjęcie tych założeń umożliwia rozrysowanie macierzy w postaci prostokąta, w którego
cztery wyodrębnione pola wpisuje się segmenty działalności przedsiębiorstwa o
określonych charakterystykach.
DOJNE KROWY – to te segmenty działalności, które charakteryzują się słabym wzrostem,
ą w fazie dojrzałości lub schyłku, wymagają niewielkich dodatkowych nakładów, ich
zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitałów na finansowanie środków obrotowych.
Są to segmenty o wysokiej rentowności, jeśli przedsiębiorstwo zajmuje na rynku pozycję
dominującą. Cechuje je dodatnie płynność finansowa, z której nadwyżki należy rozsądnie
reinwestować.
BALASTY – to segmenty o słabym potencjale rozwojowym. Wymagają niewielkich
dodatkowych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest zerowa, rentowność zaś –
słaba (zerowa lub ujemna), zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw źle uplasowanych (w
porównaniu z konkurentem głównym) na krzywej doświadczenia. Segmenty te są mało
atrakcyjne i w końcu mogą stać się zagrożeniem dla przedsiębiorstwa.
DYLAMATY – to segmenty o niskiej rentowności, ale szybkim wzroście. Wymagają one
znacznych nowych nakładów (produkcyjnych, handlowych, finansowych), aby mogły
nadążać za wzrostem rynku. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw
chcących poprawić swoją nie najlepszą pozycję. Uzyskanie płynności finansowej
przychodzi im z trudem. Przedsiębiorstwo musi w tych segmentach szybko osiągnąć
dobrą pozycję rynkową, bo inaczej jego dylematy mogą pewnego dnia zmienić się w
balasty.
GWIAZDY – segmenty działalności 0 wysokiej stopie wzrostu. Jednak w tym przypadku
przedsiębiorstwo dominujące na rynku i mające niskie koszty oraz wysoką rentowność
może bez trudu doprowadzić do ich samofinansowania się. Mimo to równowaga finansowa
jest tu bardzo chwiejna, ponieważ szybki wzrost i niedojrzałość tych dziedzin działalności
nie dają przedsiębiorstwu dostatecznej ochrony przed gwałtownymi niekorzystnymi
zmianami jego udziału w rynku.
ZALECENIA STRATEGICZNE wynikają z wyżej zaprezentowanej analizy, należy:
poprawić rentowność dojnych krów. Przedsiębiorstwo, któremu się udało osiągnąć
pozycję oligopolu w jego dojrzałych dziedzinach, powinno bardzo rygorystycznie
zarządzać tymi segmentami, aby wyciągać z nich jak najwięcej zysków. Zyski te powinny
być następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe
porzucić lub zaprzestać dofinansowywania balastów. Jeśli ich utrzymanie przynosi
jeszcze zyski to można podtrzymywać tę działalność pod warunkiem wstrzymania
dodatkowego zasilania kapitałowego i wprowadzenia zmian, które zapewniałyby ich
płynność finansową. W przeciwnym razie lepiej działalności tej zaniechać, odsprzedając ją
lub pozwalając jej „umrzeć śmiercią naturalną". Wycofanie się należy prowadzić
stopniowo, starając się wybiórczą polityką cenową zapewniać sobie dobrą rentowność.
utrzymać dominującą pozycję swoich gwiazd w oczekiwaniu, że wejście danych
dziedzin w fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w dojne krowy przedsiębiorstwa.
Porzucenie dylematów albo podwojenie na nie nakładów lub przeformułowanie
dotychczasowej segmentacji. Należy się tu kierować takimi kryteriami, jak:
wielkość przyszłego rynku
wysokość niezbędnych nakładów dodatkowych
synergiczność tych dziedzin z innymi segmentami działalności przedsiębiorstwa
ich znaczenie wewnętrzne
istnienie odpowiednich nisz rynkowych
dysponowanie właściwymi umiejętnościami
zdolność do sfinansowania dodatkowych nakładów