Macierze

Macierz Hofera ma wszystkie zalety ADL i McKinseya. Daje obraz portfela wyrobów w

różnych fazach cyklu życia produktu.

Stanowi ona podstawę do prognozowania przyszłości poszczególnych sektorów i

podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji.

Dodatkową zaletą jest skupienie uwagi na potencjalnych sektorach w zdywersyfikowanym

portfelu wyrobów przedsiębiorstwa.

Macierz BCG

Najbardziej znana jest analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston Consulting

Group, utworzoną przez Bruce Hendersona, w następstwie badań prowadzonych nad

dużymi zróżnicowanymi przedsiębiorstwami amerykańskimi i wielonarodowymi. Firma ta

rozpoczęła od bardzo prostego modelu, jednego z „banałów" analizy strategicznej. Jego

główną myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przedsiębiorstwie mogą ulegać

podziałowi w zależności od:

dynamiki rozwoju rynku danego produktu: czy znajdzie się on w fazie 2 i 3 cyklu życia,

czy też w fazie 4 i 5 (dojrzałość i starzenie)

siły rynkowej przedsiębiorstwa: czy najdzie się ono w korzystnej sytuacji, a szczególnie

jego udział w rynku w stosunku do jego głównego konkurenta ?

1. Stopa wzrostu zaś może przybierać wartość od 0 – 20 % lub więcej: w momencie

narodzin modelu średnia wartość stopy wzrostu przyjęto na poziomie 10 %, ale później

stosowano średnią zmieniającą się w zależności od stopy dochodu krajowego brutto.

Przyjęcie tych założeń umożliwia rozrysowanie macierzy w postaci prostokąta, w którego

cztery wyodrębnione pola wpisuje się segmenty działalności przedsiębiorstwa o

określonych charakterystykach.

DOJNE KROWY – to te segmenty działalności, które charakteryzują się słabym wzrostem,

ą w fazie dojrzałości lub schyłku, wymagają niewielkich dodatkowych nakładów, ich

zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitałów na finansowanie środków obrotowych.

Są to segmenty o wysokiej rentowności, jeśli przedsiębiorstwo zajmuje na rynku pozycję

dominującą. Cechuje je dodatnie płynność finansowa, z której nadwyżki należy rozsądnie

reinwestować.

BALASTY – to segmenty o słabym potencjale rozwojowym. Wymagają niewielkich

dodatkowych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest zerowa, rentowność zaś –

słaba (zerowa lub ujemna), zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw źle uplasowanych (w

porównaniu z konkurentem głównym) na krzywej doświadczenia. Segmenty te są mało

atrakcyjne i w końcu mogą stać się zagrożeniem dla przedsiębiorstwa.

DYLAMATY – to segmenty o niskiej rentowności, ale szybkim wzroście. Wymagają one

znacznych nowych nakładów (produkcyjnych, handlowych, finansowych), aby mogły

nadążać za wzrostem rynku. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw

chcących poprawić swoją nie najlepszą pozycję. Uzyskanie płynności finansowej

przychodzi im z trudem. Przedsiębiorstwo musi w tych segmentach szybko osiągnąć

dobrą pozycję rynkową, bo inaczej jego dylematy mogą pewnego dnia zmienić się w

balasty.

GWIAZDY – segmenty działalności 0 wysokiej stopie wzrostu. Jednak w tym przypadku

przedsiębiorstwo dominujące na rynku i mające niskie koszty oraz wysoką rentowność

może bez trudu doprowadzić do ich samofinansowania się. Mimo to równowaga finansowa

jest tu bardzo chwiejna, ponieważ szybki wzrost i niedojrzałość tych dziedzin działalności

nie dają przedsiębiorstwu dostatecznej ochrony przed gwałtownymi niekorzystnymi

zmianami jego udziału w rynku.

ZALECENIA STRATEGICZNE wynikają z wyżej zaprezentowanej analizy, należy:

poprawić rentowność dojnych krów. Przedsiębiorstwo, któremu się udało osiągnąć

pozycję oligopolu w jego dojrzałych dziedzinach, powinno bardzo rygorystycznie

zarządzać tymi segmentami, aby wyciągać z nich jak najwięcej zysków. Zyski te powinny

być następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe

porzucić lub zaprzestać dofinansowywania balastów. Jeśli ich utrzymanie przynosi

jeszcze zyski to można podtrzymywać tę działalność pod warunkiem wstrzymania

dodatkowego zasilania kapitałowego i wprowadzenia zmian, które zapewniałyby ich

płynność finansową. W przeciwnym razie lepiej działalności tej zaniechać, odsprzedając ją

lub pozwalając jej „umrzeć śmiercią naturalną". Wycofanie się należy prowadzić

stopniowo, starając się wybiórczą polityką cenową zapewniać sobie dobrą rentowność.

utrzymać dominującą pozycję swoich gwiazd w oczekiwaniu, że wejście danych

dziedzin w fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w dojne krowy przedsiębiorstwa.

Porzucenie dylematów albo podwojenie na nie nakładów lub przeformułowanie

dotychczasowej segmentacji. Należy się tu kierować takimi kryteriami, jak:

wielkość przyszłego rynku

wysokość niezbędnych nakładów dodatkowych

synergiczność tych dziedzin z innymi segmentami działalności przedsiębiorstwa

ich znaczenie wewnętrzne

istnienie odpowiednich nisz rynkowych

dysponowanie właściwymi umiejętnościami

zdolność do sfinansowania dodatkowych nakładów