Łańcuch wartości

ŁAŃCUCH WARTOŚCI – DEFINICJA.

Łańcuch wartości jako narzędzia rozpoznawania sposobów tworzenia większej

wartości dla klienta polega na tym, że każda firma podejmuje działania potrzebne do

zaprojektowania, wyprodukowania, dostarczenia na rynek i wspierania swych

produktów. Obejmuje dziewięć, strategicznie istotnych działań, które tworzą wartość i

koszt w konkretnym rodzaju działalności gospodarczej,a te składają się z pięciu działań

pierwotnych i czterech wspierających [4].

Działania pierwotne obejmują: dostarczanie surowców do firmy, przetwarzanie ich,

przekazywanie na rynek w nowej formie, handlowanie nimi oraz świadczenie

dodatkowych usług.

Działania wspierające przejawiają się we wszystkich wymienionych już działaniach

pierwotnych: zaopatrzenie obejmuje nabywanie różnych niezbędnych elementów dla

każdego z działań pierwotnych. Dział zaopatrzenia zajmuje się jedynie fragmentem

tego procesu. Rozwój nowych technologii dostrzegany jest w każdym z działań

pierwotnych i jedynie fragment tego procesu powstaje w dziale badawczo-rozwojowym.

Zarządzanie zasobami ludzkimi ma także swoje miejsce we wszystkich

działach firmy. Infrastruktura obejmuje zarząd generalny, planowanie, finanse,

księgowość, dział prawny i administracji ogólnej, które zajmują się wszystkimi, zarówno

pierwotnymi jak i wspierającymi, działaniami przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo musi dokładnie analizować ponoszone koszty i efekty każdego

tworzącego wartość działania oraz starać się dokonywać wszelkich możliwych

ulepszeń. Dla lepszej oceny swojej pozycji powinno ono umieć oszacować własne

koszty na tle swoich konkurentów.

Sukces firmy zależy nie tylko od tego czy każdy dział dobrze wykonuje swoje

zadania, ale też jak dobrze skoordynowane są działania podejmowane przez różne

wydziały.

Wśród elementów podnoszących sprawność zarządzania można wymienić, m.in.:

• proces rozwoju nowych produktów - wszystkie działania dotyczące identyfikacji,

badań, rozwoju i wypuszczania na rynek nowych produktów, powinny przebiegać

zgodnie z założonym harmonogramem, standardem jakościowym i poziomem

kosztów.

• zarządzanie zapasami - należy zastosować wszystkie działania dotyczące

zarządzania zapasami surowców, półfabrykatów i produktów gotowych, pozwalające

uniknąć zarówno niedoborów jak i wysokich kosztów przechowywania nadmiernych

zapasów.

• proces magazynowania, zamawiania i przesyłania produktów - trzeba uruchomić

wszystkie działania dotyczące gromadzenia zamówień, ich akceptacji, wysyłania

dostaw na czas i pobierania zapłaty.

• proces obsługi klienta; należy przedsięwziąć wszystkie działania związane z ułatwianiem

klientom dotarcia do właściwych komórek przedsiębiorstwa i otrzymania przez

nich szybkiej i zadowalającej obsługi, w rozwiązywaniu zgłaszanych problemów.

Za dobre przedsiębiorstwa można uznać te, które wykazują znakomite umiejętności w

zarządzaniu opisanymi wyżej procesami.

a) System dostarczania wartości.

Firma, poza analizą własnego łańcucha wartości, powinna także przyjrzeć się źródłom

przewagi konkurencyjnej w łańcuchu wartości swoich dostawców, dystrybutorów, a także

klientów. Coraz więcej przedsiębiorstw nawiązuje obecnie partnerskie stosunki z innymi

ogniwami łańcucha dostaw, aby tym samym polepszyć wyniki funkcjonowania całego

systemu dostarczającego klientowi określoną wartość.

b) łańcuch wartości przedsiębiorstwa - przedstawienie, w postaci sekwencyjnej,

wszystkich elementarnych zbiorów operacji (funkcji) przedsiębiorstwa.

c) Łańcuch wartości dodawanej - koncepcja łańcucha wartości pozwala na wyróżnienie

funkcji podstawowych (głównych) i funkcji pomocniczych.. Każde ogniwo łańcucha

odpowiada jednej funkcji realizowanej w zbiorze kompetencji firmy. Kompetencje te dzieli

się zazwyczaj na trzy grupy: ekonomiczne, menedżerskie i psychologiczne.

Kompetencje psychologiczne (z punktu widzenia procesów zarządzania) polegają

na zdolności przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań

obowiązujących w jej otoczeniu. Tego rodzaju umiejętności mają producenci elektroniki

medycznej, bo prócz dobrego opanowania technologii elektronicznej i znajomości

problemów usług posprzedażnych mają oni dobre rozeznanie w regułach zachowań

obowiązujących w środowisku lekarskim. Środowisko to jest ich kluczowym czynnikiem

sukcesu i trzeba umieć się w nim poruszać. Aby sprzedać wytworzoną aparaturę, trzeba

mieć szefa działu sprzedaży nie tylko znającego się na medycynie, ale i znającego

przepisy dotyczące zakupów w tym sektorze, zakres odpowiedzialności dyrekcji różnych

departamentów w resorcie zdrowia i opieki społecznej, zasady rachunkowości w

organizacjach publicznych.