Organizacja kontroli strategicznej

Spośród trzech wymienionych typów kontroli, strategiczna kontrola realizacji może jeszcze najbardziej wykorzystywać sformalizowaną rejestrację informacji. Obiekty kontroli są tu, zgodnie z przeznaczeniem, stosunkowo dobrze zdefiniowane i jeśli są to tzw. „kamienie milowe" - określone w planie. W tym sensie, jeśli dotyczy to „kamieni milowych", można z góry ustalić, kto i jakie wyniki w jakiej chwili powinien zmierzyć. Tak np. w przypadku nowego projektu badawczo-rozwojowego można wyznaczyć, kto i kiedy powinien stwierdzić, czy określone próby dały pożądane wyniki. W przypadku nowo wprowadzonego wyrobu kierownik marketingu może być odpowiedzialny za stwierdzenie, czy określony udział w obrotach na rynku mógł być osiągnięty w ustalonym czasie.

Zbieranie informacji w ramach kontroli założeń może w pewnej mierze także być sformalizowane. W planowaniu zidentyfikowano przecież szereg założeń krytycznych i ewentualnych wartości progowych, na które można ukierunkować czynności kontrolne. Obserwację wyspecyfikowanych założeń najlepiej powierzyć rzeczowo kompetentnym komórkom funkcjonalnym. Tak np. w odniesieniu do rozwoju produkcji, zadanie to należałoby powierzyć nie w całości inżynierowi rozwoju, lecz np. założenia kosztów komórce kalkulacyjnej, założenia rynkowe komórce zbytu i(lub) marketingowi, założenia techniczne działowi rozwoju itd. Porównywalna strukturalizacja wstępna nadzoru strategicznego, mniej więcej w sensie decydujących pól obserwacji, byłaby natomiast błędem.