Kontrola a zarządzanie

Zasoby finansowe nie tylko są samodzielnym elementem zasobów organizacji, ale również mają związek z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów. Oczywiście istnieje coś takiego jak kontrola czysto finansowa: jednym z jej aspektów jest zapewnienie, by organizacja zawsze. Końcowym aspektem ustanawiania norm jest zadecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej się nadaje do celu kontroli. Kiedy wprowadza się nowy produkt, jego wytwórca powinien mieć zawczasu jakieś wyobrażenie o tym, czy dane na temat sprzedaży z pierwszego miesiąca będą prawidłowo odzwierciedlać tendencję długookresowego wzrostu, czy też trzeba będzie trochę poczekać, by sprzedaż odpowiednio się "rozkręciła".

Kontrola angażująca pracowników

Kontrola angażująca pracowników jest podejściem do kontroli organizacyjnej opartym na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych. Jak pokazano w tabeli, celem tego podejścia jest pozyskanie zaangażowania pracowników. Odpowiednio do tego celu podejście to wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań.

W procesie planowania strategicznego, rozpoczynającym się w punkcie t0, przyjmowanie założeń (t1) jest istotnym środkiem strukturyzacji sytuacji decyzyjnej. Jeśli przez przyjmowanie założeń pomijana jest jednocześnie duża liczba innych potencjalnych stanów, powstaje duże ryzyko wymagające kontroli. Stąd wywodzi się pierwszy szczególny obszar kontroli, a mianowicie bieżące weryfikowanie (explicite dokonanych) strategicznych założeń pod względem ich aktualności.

Przyjęte założenia nigdy nie mogą być kompletne w tym sensie, że rozpoznano wszystkie istotne trendy i (lub) przewidziano wszystkie nowe kierunki rozwoju. Aby ograniczyć możliwe ryzyko, kontrola strategiczna musi więc być ukierunkowana także na sferę pominiętą przez przyjęte założenia i być może zagrażającą strategicznemu kursowi. Tu można wykorzystać fakt, że te nieznane lub nierozpoznane kierunki rozwoju ujawniają się stopniowo w trakcie implementacji strategii w postaci zakłóceń, utrudniając działanie i (lub) fałszując obraz oczekiwanych zdarzeń. Z chwilą rozpoczęcia realizacji strategii (t2) musi się rozpocząć także zbieranie takich informacji. Jest to naturalne zadanie strategicznej kontroli realizacji.

Wymienione trzy typy kontroli tworzą razem strategiczny system kontroli. Jak pokazano na rysunku, kontrola założeń musi się rozpocząć wraz z przyjęciem pierwszych założeń w planowaniu strategicznym. Od tego momentu towarzyszy ona przyjmowaniu wszystkich dalszych założeń w ramach planowania i implementacji. W tym samym momencie (t1) musi być uruchomiony nadzór strategiczny. Gdy rozpoczyna się implementacja strategii (t2), zaczyna swą działalność trzeci rodzaj kontroli: strategiczna kontrola realizacji. Od tego momentu wszystkie trzy rodzaje kontroli współdziałają w celu zredukowania ryzyka selektywności planowania strategicznego. Tak rozumując, kontrola strategiczna stanowi proces ciągły. Periodyzacja w nawiązaniu do strategicznego kalendarza planowania - stosowanego w związku z tak zwanym nowym planowaniem - byłaby z zasady sprzeczna z istotą tej kontroli.