Osobowościowe i sytuacyjne determinanty efektywności przywództwa

Notatkę dodano: 13.05.2013,
Pobrań: 2,
Wyświetleń: 187
Podgląd dokumentu

Fred E. Fiedler, Osobowościowe i sytuacyjne determinanty efektywności przywództwa. Trzy głowne tezy: Efektywność grupy jest uwarunkowana adekwatnością stylu przywódcy do specyficznej sytuacji.

Rodzaj stylu przywództwa, który okaże się najefektywniejszy, zależy od stopnia, w jakim sytuacja w grupie umożliwia wywieranie wpływu przywódcy na członków.

Istnieją dwie drogi do zapewnienia maksymalnej efektywności grupy: albo należy dostosować przywódcę do sytuacji w grupie poprzez selekcję lub odpowiednie przygotowanie, albo należy tak zmanipulować sytuacją w grupie, aby dostosować ją do przywódcy.

Mierzenie stylów przywództwa. W celu wykrycia stylów wywierania wpływu posłużono się skalami percepcji międzyosobniczej („przypuszczalne podobieństwo między przeciwieństwami”) - ASo oraz wynikami ocen najmniej preferowanych współpracowników - LPC, przy czym oba wskaźnki są ze sobą wysoce skorelowane, więc bywają używane zamiennie. Wynik ASo uzyskuje się poprzez wydanie badanej jednostce polecania, by opisała najmniej preferowanego i najbardziej preferowanego współpracownika. Następnie oblicza się miarę podobieństwa między dwoma opisami. Osoba, która postrzega swego najbardziej preferowanego i najmniej preferowanego współpracownika za bardzo podobnych będzie więc posiadała wysoki wskaźnik ASo. LPC jest jedynym składnikiem ASo i uzyskuje się go poprzez zsumowanie pozytywnych określeń, opisujących najmniej preferowanego współpracownika. Przykładowo osoba o wysokim LPC ma tendencję do postrzegania nawet obiektywnie słabego współpracownika w pozytywnym świetle. Wysokie LPC cechuje ludzi ostrożnych w wyrażaniu swoich poglądów o współpracowniku. Jej motywacja polega na uzyskiwaniu uznania i nagród od innych. Zmierza ona do wysokiej oceny samej siebie poprzez otrzymywanie wysokiej oceny od innych i dobre stosunki z nimi. Przywódca o niskim LPC, który opisuje swojego najmniej preferowanego współpracownika w bardzo negatywnych barwach, uzyskuje somouznanie i satysfakcję z wykonania zadania. W swoim zachowaniu jest on zatem ukierunkowany na nie.

Program badań. Badania przeprowadzone na grupach nieformalnych: drużynach koszykówki, grupach pomiarowych składających się ze studentów inżynierii budownictwa lądowego i wodnego wykazały, iż największą efektywność osiągały grupy z przywódcą o niskim ASo. W przypadku grup formalnych: załóg czołgów i bombowców, załóg artylerii przeciwlotniczej oraz złożonej organizacji kooperacyjnej zajmującej się sprzedażą żywności i produktów naftowych farmerom zauważono, że przywódcy o niskim LPC działali najlepiej w sytuacji, kiedy ich stosunki z podwładnymi były albo bardzo dobre albo bardzo złe. Natomiast przywódcy o wysokim LPC działali najlepiej, gdy ich stosunki z innymi były średnio dobre. Badanie przeprowadzone na grupach heterogenicznych (pojawia się napięcie), homogenicznych (nie ma napięcia) oraz pozbawionych formalnego przywództwa jak i je posiadających, którym dano twórcze zadanie, wykazało iż korelacje między LPC przywódcy a działaniem grupy było wysokie i pozytywne jedynie w przypadku homogenicznych grup formalnych, lecz wysokie i negatywne w grupach heterogenicznych lub posiadających przywództwo nieformalne. Sugerowało ono zarówno ważność klimatu grupowego, jak i siły pozycji przywódcy w wyznaczaniu związków pomiędzy stylem przywództwa i działaniem grupy w sytuacjach zawierających nieustrukturalizowane zadanie.

Zostało jeszcze 58% tej notatki.

Jeśli chcesz zobaczyć całość, zaloguj się.

Zaloguj się